Six Sigma знаменовала собой третий этап корпоративной революции Джека Уэлча. Ее идея была позаимствована прямо из учебников по повышению качества. «Качество – это не мебель, которую можно принести и поставить в комнате; его надо встраивать, – говорит Эдвардс Деминг. – Над качеством необходимо работать. Это процесс постоянного обучения». По словам Деминга, качество – это не прерогатива немногих, а обязанность всех. Он неоднократно заявлял, что 90% проблемы всегда кроется в управлении.

Six Sigma рассматривалась GE как логическое развитие программы Work-Оut. Люди были уже вовлечены в процесс: пришло время поднимать стандарты. В ежегодном отчете компании за 1997 г. пояснялось: «После десятилетия перемен большая часть старой бюрократии была разрушена. Тем не менее мы убеждены, что бюрократия – это своего рода Дракула любой крупной организации, который будет возрождаться снова и снова. Поэтому мы должны встретить его появление новым витком перемен».

Как свойственно GE, ее программа Six Sigma не представляла собой ничего новаторского. Не побоявшись вторичности, GE просто взяла готовую систему и внедрила ее в свою организацию. И компания даже не скрывает этого: «Мы не изобрели Six Sigma – мы изучили и применили ее. Motorola была пионером в этом начинании, а AlliedSignal успешно им пользовалась. Опыт этих двух компаний, которым они не побоялись с нами поделиться, сделал внедрение нашей инициативы намного более быстрым и простым». Остается пожелать остальным быть такими неоригинальными, как GE.

Отличительной особенностью Six Sigma было то, что она не являлась обычной поверхностной кампанией борьбы за качество. Ее действие охватило всю организацию, с самого верха. «Мы не ограничивались декларациями и бумагомарательством. Six Sigma дает нам возможность подойти вплотную к функции контроля – это самое трудное, что может быть в корпорации», – сказал Уэлч. Несмотря на это, Six Sigma использовала стандартные понятия, такие как «характеристики качества», «количество дефектов на миллион» и «статистический контроль процесса».

Правление GE назвало Six Sigma «венцом мечтаний и стремлений для этой великой компании». По их словам, это «упорядоченная технология, управляемая высококвалифицированными сотрудниками GE, которых называют Черные Пояса и Мастера». На сегодняшний день компания обучила уже 100 000 человек науке и методологии Six Sigma.

Six Sigma включает в себя пять основных процессов:

• определение;

• измерение;

• анализ;

• совершенствование;

• контролирующие процессы.

Six Sigma почти сразу пожала плоды: у компании повысились прибыли. Текущие прибыли GE в течение 1997 г. превысили 15% – ранее они не превышали 10%. GE считает, что Six Sigma принесла более 300 млн долларов дохода в 1997-м. В течение 1997 г., по подсчетам GE, экономия денег благодаря программе Six Sigma составила от 400 до 650 млн. К 1999 г. прибыль от Six Sigma составила около 2 млрд. Неплохо для далеко не новой, многократно опробованной идеи.

• Развивайте системы обслуживания. Некогда GE занималась только производством. Вы шли к своему зна комому продавцу и покупали стиральную машину. Так было раньше. Теперь стиральная машина – это только приманка, чтобы завлечь вас в империю услуг GE. Вы покупаете стиральную машину в кредит у собственной кредитной компании GE, в магазине, оснащенном за счет GE. Не упущено ни одной мелочи. Вы приобретаете «железо», а тем временем выпускается программное обеспечение GE. «Просто коробка» уходит в прошлое.

• Инициативы борьбы за качество должны идти сверху. Six Sigma сработала отчасти потому, что Джек Уэлч и правление GE поддерживали ее своим примером. Они использовали ее при всякой возможности. Они верили в нее. И, что более важно, они были ее частью.

• Воруйте лучшие идеи. Оригинальность в бизнесе часто переоценивается. История переполнена неудачными предприятиями людей, у которых были собственные идеи, но они не знали, что с ними делать или как начать бизнес. GE взяла на вооружение Six Sigma – причем даже не скрывая этого – из опыта Motorola и AlliedSignal. Но идея была переработана под нужды GE.

• Действуйте самостоятельно. Не все консультанты плохи – несмотря на то что о них обычно пишут. Но заметно, что некоторые вещи GE делает для себя сама. Она не привлекает консультационные фирмы с готовым рецептом повышения качества, а взращивает качество у себя. Она не покупает новый красивый ковер, чтобы положить его на грязный пол.

Устав от противоречивых прогнозов аналитиков, топ-менеджеры крупных компаний порой испытывают искушение заняться текущими делами, предоставив будущему самому о себе позаботиться.

Однако никогда еще не было так важно подняться на стену и заглянуть за горизонт. И чем дальше вы заглядываете в будущее, тем это для вас лучше. По словам гуру стратегии Гэри Хэмела, компании, не придающие значения переменам или считающие их своим внутренним делом, в будущем станут аутсайдерами. Чтобы избежать этого, им нужно выйти за границы своей отрасли. Хэмел считает, что если вы хотите предсказать будущее, 80% данных о нем вы обнаружите внутри компании. Как раз это компаниям не особенно удается. «К счастью, большинство компаний во всех отраслях промышленности точно так же действуют вслепую, – говорит Хэмел. – Будущее не неизбежно. О будущем нет точных данных. Ваша цель – представить себе, как вы сами можете изменить будущее». Проблема в том, что большинство руководителей распростились со своим воображением за порогом школы. Кому нужно воображение, когда у вас под рукой подборка фактов и цифр?

Ответ на этот вопрос дает Хэмел. Он заявляет, что существуют четыре условия для появления выигрышных стратегий. Во-первых, компания должна приобрести «новый предмет страсти». Сотрудников организации должно искренне заботить ее будущее. Можно любить или ненавидеть Джека Уэлча, но нельзя не признать, что он был буквально влюблен в будущее GE. И оно его заботит до сих пор.

Во-вторых, выигрышная стратегия требует «новых мнений». Во многих компаниях Хэмел отмечает «отсутствие генетического разнообразия. Молодые люди по большей части отстранены от обсуждения стратегии. Но компаниям требуется иерархия воображения, а не опыта. Огромную часть стратегов, аналитиков и теоретиков, которые занимаются в компаниях вопросами стратегического планирования, – возможно, 95% – составляют экономисты и инженеры, которым свойствен механистический взгляд на стратегию. Где же богословы и антропологи, способные на более широкий и свежий взгляд?» Джеку Уэлчу не нужно было привлекать антропологов: он просто дал возможность работникам GE освободить свое сознание от штампов при помощи программы Work-Out.

В-третьих, Хэмел призывает к «переговорам нового типа». Вместо того чтобы содержать пять человек, разговаривающих с одними и теми же людьми в течение пяти лет подряд, нужно привлекать больше людей в процесс разработки стратегии. И опять же, программа Work-Out сформировала новый тип внутренних переговоров для GE.

И наконец, существует потребность в «новых перспективах». Хэмел говорит: «Нельзя сделать людей более внимательными, но можно дать им новое увеличительное стекло. Только нелинейная стратегия создаст новое состояние в организации».

Но, конечно, существуют и другие варианты. Многие будут и дальше игнорировать призыв Хэмела к революции. Это – не самый легкий путь. «Много говорят о повышении доходов держателей акций. Это нетрудно сделать. Просто найдите шестидесятилетнего руководителя, установите 65-летний возраст ухода на пенсию и затем гарантируйте заработную плату, основанную на росте стоимости акций». Неприятность состоит в том, что перемены должны начаться именно в верхней части организации. «Нам нужны не провидцы, а активисты», – провозглашает Хэмел.