Как сообщает Рэндалл П. Уайт, соавтор книг «Breaking the Glass Ceiling и «The Future of Leader-ship», для повышения своей конкурентоспособности организации начали сознательно, с помощью различных рабочих заданий, формировать две категории менеджеров. Одна категория состоит из менеджеров с высоким потенциалом; им предоставляются лучшие возможности для развития, и, вероятно, они станут будущими лидерами организации. Другая группа представляет собой своеобразный запасной фонд управленческих талантов, который занимается текущими работами, и целенаправленно их никто не продвигает. Но когда в организациях началась политика разрушения границ между отделами, возникла необходимость давать творческие, требующие инициативы задания и этим «техническим менеджерам», чтобы держать их в хорошей рабочей форме. Использование стратегии рабочих заданий для того, чтобы параллельно развивать и бизнес, и личность, будет иметь положительные преимущества для любой организации.

Идея учиться на предыдущем опыте не является хоть сколько-нибудь новаторской. В прежние годы организации уже начали обращать внимание на накопленный ими разнообразный опыт, пригодный для развития будущих лидеров. Следствием этого стала вновь открытая истина: опыт – это бесценный, самый лучший учитель для руководителей.

Нужно различать, на каком опыте люди хотят учиться. Понимание, чего желает достичь тот или иной менеджер, позволяет отсортировать из массы опыта именно те компоненты, которые окажутся полезными в его обучении.

В своих исследованиях Уайт указал, что такие задания, как наладить развалившийся бизнес, начать новый бизнес, разработать особый проект или провести маркетинг в большом масштабе, чаще всего служили менеджерам в качестве стимулов для обучения, роста и перемен.

Руководители говорят, что они приобрели важный опыт в общении с другими людьми, как уважаемыми, так и ненавидимыми, главным образом бывшими боссами. Этот опыт бывал и поучителен, и малоприятен. Но при ближайшем рассмотрении видно, что самый лучший источник опыта – это все-таки собственная деятельность и выполнение заданий, которые предлагает организация.

Было установлено, что каждый тип заданий включает в себя свои проблемы и трудности. Налаживание пошатнувшегося бизнеса и становление нового дела порождает совершенно разные проблемы управления. Поэтому разные задания преподносят различные уроки. Например, для создания нового бизнеса надо уметь брать на себя ответственность, ограничивать свои притязания, отстаивать независимость, понимать, чем живут другие люди. Специальные проекты и задания учат, как чувствовать себя уверенно в неопределенных ситуациях, как работать с менеджерами, понимать мотивы их поведения. Также эти уроки развивают важное умение вести переговоры.

Если начинает расти потенциал развития производства (например, появляются новые, неизвестные ранее приемы работы), то возрастает и степень риска для бизнеса (риск потерянного времени, денег, продуктивности). Поскольку большинство компаний не желают брать на себя риск или в лучшем случае рискуют с осторожностью, то они обычно адресуют потенциально полезное для развития задание такому кандидату, который уже справлялся с подобной работой прежде. Например, если возникли серьезные проблемы на одном из заводов компании, туда будет направлен тот человек, который налаживал подобное дело прежде. Такая практика часто приводит к появлению организаций, где существуют «специалисты узкого профиля» – подобный специалист знает, как справляться с кризисной ситуацией, но совсем не владеет теми навыками, которые требуются для управления уже налаженным бизнесом.

Когда же в организации исчезают проблемы такого рода, то и узкий специалист становится ненужным. Это потеря не только для организации, но и для самого человека.

Вот несколько важных предостережений по использованию развивающих рабочих заданий:

• Людям, которые выбраны для выполнения задания по развитию, должно быть сказано, почему они получают это задание. Более того, им должна быть оказана всяческая поддержка.

• Не нужно заострять внимание на слабостях или пытаться из каждого создать руководителя.

• Большинство организаций не имеют достаточно большого числа заданий, чтобы охватить ими всех менеджеров, которые им понадобятся в будущем. Но есть и другие возможности развивать кадры, а не только посылать их начинать бизнес в Варшаве, Польше или закрывать фабрику в Танзании. Можно растить кадры и на месте, для этого бывает достаточно наделить их дополнительной, четко определенной ответственностью за какое-то дело.

• Любое задание для каждого является возможностью развития. Но самый важный шаг – это обеспечить полное вовлечение в процесс решения задачи того человека, которому она была дана.

Квалифицированная работа требует новых умений. Фактически любая работа все время требует обновления навыков. Вот что говорит Стелла Синден из GHN: «Чтобы стать первоклассным директором, требуется высокое умение управлять кадрами. Если вы взглянете на заседание правления любой компании, вы увидите, что помещение наполнено личностями, которые кажутся напористыми и успешными. Они достигли высот в организации, обойдя всех конкурентов. Теперь они оказались в правлении, и им приходится принимать на себя совершенно разные роли. Им приходится адаптироваться в новых условиях. Им приходится отвечать за что-то, принимать мнения других, понимать другую сторону».

• Учитесь на своем опыте. Джек Уэлч уверяет, что он приобрел огромный опыт, работая на начальном этапе компании GE. Он развил у себя множество новых полезных умений.

• Дайте работникам время на совершение ошибок, на возможность учиться на них и на возможность поправить дела. Наша культура бизнеса, с одной стороны, нацелена на быстрый результат, а с другой стороны, ждет нескончаемого успеха. Когда начальник не справляется, его увольняют. А что, если бы ему дали возможность разобраться в своих ошибках и наладить работу? Это надолго придало бы ему уверенности. И он смог бы сосредоточиться на длительном совершенствовании, а не на сиюминутном выживании.

• Обучение и развитие кадров – это новый вид контракта. Новый психологический контракт порожден стремлением к совершенствованию, развитию и росту. Компании должны развивать способности своих сотрудников, чтобы к ним стремились приходить лучшие кадры.

Люди не могут понять, как Джек Уэлч снова и снова добивается успеха. Многие пытаются анализировать и рассматривать со всех сторон его стиль руководства в GE. Адриан Сливотски пишет: «У Джека Уэлча есть много качеств, которые сделали его знаменитым, значительным, устрашающим, респектабельным и вызывающим восхищение. Он упорно движется к намеченной цели. Он создает в организации простую и ясную установку на общение. Он виртуозный торговец высокого уровня».

По мнению журнала Forbes, секрет успеха Уэлча кроется «не в серии блестящих интуитивных находок, не в смелом риске, а в фанатичном внимании к деталям». В одной книге подмечается, что «Уэлч вызывает симпатии и уважение к себе со стороны менеджеров компании GE и пробуждает в них энтузиазм». Эту мысль можно продолжить цитатой из речи одного из руководителей компании GE: «Он невероятно умен и находчив. Он может мыслить стратегически, но он также легко общается с персоналом, партнерами, политиками. Он дает менеджерам такие советы, которые может дать только умный и хорошо информированный человек, который видит ситуацию со стороны».

Руководитель нового типа Джек Уэлч стоит на земле, а не витает в облаках. Он управляет компанией GE, как никто другой не смог бы. Уэлч относится к компании GE как к самому обычному бизнесу. «Да, конечно, мы продаем товаров на миллионы долларов, мы доминируем на рынке, у нас всемирный успех, но бизнес – это не ракетостроение», – говорит Уэлч. Он же продолжает: «То, что важно в медицине или технике, так же важно и в бакалейной лавке». Если потребитель недоволен, если товар несвежий, если на полках беспорядок или продавец невнимателен к покупателю, то все это вещи одного порядка. Вы должны руководить любым бизнесом как маленькой бакалейной лавкой.