Одна из газет Британии создала недельную колонку под названием «Моя самая большая ошибка». Это было захватывающее чтение. Менеджер за менеджером признавались в своих ужасных ошибках. Примечательно, что все описанные провалы относились к весьма отдаленным временам (рассказчики не могли допустить, чтобы люди узнали об их недавних ошибках). Нужно сказать, что во многих случаях менеджеры как будто специально коллекционировали свои неудачи, так как совершённая ошибка – это урок, который откладывается в памяти на всю жизнь.

Мы все могли бы написать по подобной статье. Возможно, что это и нужно регулярно делать. Однако, хотя провалы потрясают нас до глубины души, мы зачастую не стремимся отойти от привычного стиля поведения. Мы не хотим выделяться, делая что-то не так. Мы стараемся смешаться с толпой. Страх провала – это основной инстинкт, который в бизнесе может разрастись до фобии.

В организациях страх провала становится инстинктом выживания. Мы приходим на работу, мы учимся работать, нас учат. Если вы начнете работать за прилавком в большом предприятии розничной торговли, вам придется потратить целый день на просмотр видеоролика (это гораздо дешевле и не требует затрат ценного времени штата менеджеров) о том, как корпорация организована, о ее достоинствах и методах работы. Мысль хорошая, но это всего лишь общие предписания. Из них вы не узнаете, что происходит, когда что-то идет не так, как надо. Хотя, если дела пойдут совсем неправильно, вас просто уволят.

У другого предприятия розничной торговли была идея получше. Она состояла в том, чтобы полностью погрузить новичков в работу, дав им возможность в течение целого дня посмотреть, как следует работать с реальными покупателями. В дальнейшем это помогало компании составить мнение о том, насколько сотрудник пригоден для такой работы.

Decision Research, компания из штата Орегон, изучающая стратегии менеджмента, построенного на риске, пришла к выводу, что люди с большей вероятностью идут на риск, если они воспринимают его как добровольное решение, которое, по их собственному ощущению, они способны контролировать и ответственность за которое распределена поровну между всеми участниками предприятия. И наоборот, люди менее охотно идут на риск, если у них нет уверенности в том, что он необходим, и если он распределен несправедливо.

Обучение

«Когда я перестаю изучать что-то новое и начинаю противопоставлять прошлое будущему, я не двигаюсь вперед», – говорит Джек Уэлч. Сегодняшние лидеры должны двигаться вперед и учиться. Это ведет к существенным переменам и к еще большим противоречиям.

Многим бизнес-лидерам мешает мнение, согласно которому обучение – это пассивный вид деятельности. К тому же большинство топ-менеджеров привыкли демонстрировать свою уверенность, компетентность, а не беспокойство, неуверенность и уязвимость. Большинство из них прекрасно умеют проявлять силу и крайне редко имеют возможность или желание обсуждать свои слабые стороны с людьми, которые понимают их проблемы, но никак не связаны с ними по делам бизнеса.

Обучение – это всегда риск, а риск делает нас уязвимыми. Люди боятся проявить некомпетентность, потерять лицо, утратить какие-то возможности или просто понести потери. И в результате развивается то, что точно обозначено как миф неуязвимости лидера. Игнорируя опасные ситуации, руководитель начинает верить, что он непобедим.

Деликатный стиль управления

Авторитарное руководство себя изжило. «Нам приходится освобождаться от начальственных манер. Мы правим за счет наших идей, а не с помощью хлыста и цепей», – говорит Джек Уэлч, мастер деликатного руководства. Он направляет. Он обсуждает. «Директора должны быть наставниками. Они должны обучать своих менеджеров. Им нужно помогать подчиненным развиваться, – считает Брайен Чернетт, основатель и исполнительный директор Академии для руководителей. – Умение влиять на работников – это самое важное искусство для тех, кто находится наверху. Беда в том, что для многих тип так называемого мягкого стиля руководства совершенно неприемлем. Иногда нам приходится даже маскировать его под вид тренинга или под рецепты лидерства от самых успешных администраторов».

Вовлечение сотрудников

Джек Уэлч говорит: «Я надеюсь, вы понимаете, что бизнес – это цепь провалов и ошибок. Это невеликая наука. Все делают ошибки. Это непредсказуемо, как удар по мячу. Никто не знает единственной секретной формулы успеха. И если у нас и есть какой-то секрет, так это то, что мы верим в то, что нужно вовлекать в игру всех работников. Никто не должен избежать этой игры. Мы работаем над этим каждый день. В результате победа в игре делится между большим числом участников».

Уэлч – мастер вовлечении своих сотрудников в – используя жаргон менеджеров – будущее GE. Главным элементом этой работы является выработка программы, которая давала бы работникам как право голоса, зачастую первый раз в их жизни, так и, самое главное, возможность быть услышанным.

Разработка этой программы GE снискала аплодисменты корпоративного сообщества как инновационная идея. В действительности, подобно большинству идей менеджмента, это то самое новое, которое на самом деле хорошо забытое старое. В данном случае речь идет об идее активизации обучения (Action Learning). Эта идея – детище оригинального британского академика Реджа Реванса. Реванс создал простую формулу:

L = P + Q, где

L – обучение (learning) – происходит с помощью комбинации программных знаний (Р – programmed knowledge) и возможности задавать откровенные вопросы (Q – questions). По мнению Реванса, «суть идеи активизации обучения сводится к тому, чтобы выяснить, что может быть сделано в принципе, и проследить причины, по которым может быть предпринят тот или другой шаг, а также последствия этих действий».

В то время как программные знания – это нечто последовательное и жестко установленное, возможность задавать вопросы открывает нам другие грани реальности и дает возможность свободно размышлять. Реванс говорит о том, что образовательные учреждения дают фиксированные, запрограммированные знания, вместо того чтобы поощрять студентов учиться ставить вопросы и свободно рассуждать о предмете.

Структурно связать эти два элемента может небольшая группа или команда единомышленников. По этому поводу Реванс пишет в своей книге «Action Learning»: «Центральная идея такого подхода к развитию личности на всех уровнях, в любых культурах и для любых целей состоит в следующем – обучение в группах и небольших командах товарищей и единомышленников предполагает, что они не только вместе обучаются, но и учатся друг у друга, разделяя при этом как свои неудачи, так и победы».

Активизация обучения – антитеза традиционной форме подхода к обучению менеджеров. Реванс далее пишет: «Вы должны стремиться понимать проблемы друг друга и развивать чувство ответственности друг за друга с помощью работы в малых группах». Обширные границы понятия «активное обучение» и эклектичные рассуждения Реванса дают основание предполагать, что для рас пространения этого способа обучения потребуются фундаментальные изменения в человеческом мышлении. Однако имеются определенные основания предположить, что активное обучение приобретет популярность. Среди тех, кто его поддерживает, можно назвать лорда Вайнстока и сэра Питера Паркера. Программа GE Work-out – это одна из форм активного обучения. Она использует небольшие активные группы для решения специфических проблем – при этом предполагается, что члены этих групп совсем не обязательно осознают, чему их обучают.

• Человеческий фактор. Обращаясь к управляющим своих фабрик, промышленник девятнадцатого столетия Роберт Оуэн сказал: «Многие из вас знают о преимуществах работы хорошо налаженного механизма по сравнению с ручным трудом. Подумайте – если машины, требующие тщательного ухода, приносят вам такую большую выгоду, то почему бы не относиться с таким же вниманием и к людям – ведь сам по себе человек гораздо более совершенное создание, чем машина». Человеческий фактор является центральным в любом стиле лидерства. Организация, мотивация и загрузка работой каждого сотрудника является одним из важных моментов работы руководителя. У Джека Уэлча нет проблем с человеческим фактором.