В книге, опубликованной в 1861 г., Земмельвайс пи­сал: «В большинстве аудиторий на медицинских факультетах продолжают звучать лекции об эпиде­мии родильной горячки и об опровержении моих теорий… В1854 г. в Вене, где зародилась моя гипотеза, от родильной горячки умерло 400 женщин».

Почему? Если результаты предлагаемого Земмельвайсом такого простого вмешательства были на­столько впечатляющими, почему же врачи и меди­цинское сообщество так упорно отказывались от его идей?

По двум причинам. Во-первых, он никогда не при­кладывал усилий к тому, чтобы разъяснить свою гипотезу с помощью науки. А без ответа на вопрос «почему?» и без соответствующих разъяснений его идеям трудно было приобрести импульс для после­дующего распространения.

Во-вторых, как сообщал Атул Гаванде в своей книге «Лучше» (Better), Земмельвайс был болваном. Увле­ченный своими идеями, он ни разу не подумал о том, чтобы кого-то убедить в своей правоте, или даже о том, чтобы быть терпеливым. Одному врачу Зем­мельвайс написал: «Вы, герр профессор, сами при­нимали участие в этой кровавой резне», а другому: «…Объявляю перед Богом и перед миром, что вы — убийца».

Экспериментируйте, но по-умному. Однажды сфор­мулировав свою точку зрения, Земмельвайс по каким-то причинам не стал ее пропагандировать, прекратил работать над тем, чтобы изменить мир. Вместо того чтобы настаивать на том, что дает ре­зультаты, он отстранился и не сделал того, что мог бы сделать.

Добро пожаловать в мир проектов

Вы прожили в мире проектов так долго, что, вероят­но, забыли, что было время, когда им далеко не всег­да придавали такое важное значение.

Автомобильная компания Ford Motor изменила мир проектом, продлившимся дольше, чем стаж почти всех ее работников. Модель Ford Model Т выпуска­лась в течение 19 лет. Было продано более 15 млн автомобилей. При запуске этой модели и снятии ее с конвейера работали разные люди. Естественно, проект состоял в запуске автомобиля в производ­ство, но вот главной задачей Ford Motor было нала­дить серийный выпуск данной конкретной модели в разных странах, чтобы каждый раз снова и снова получать прибыль. Проект по запуску рассматривался как неизбежное зло, но серийное производство было бизнесом компании Ford.

Подумайте об организациях, с которыми вы сталки­вались, у которых что, то приобретали или на кото­рые работали. Большинство из них (если они просу­ществовали больше 10-20 лет) основаны на таком же, как и в компании ford, сборочном конвейере с воз­можностью расширения масштабов производства. Система есть Система; уважайте ее!

А сейчас подумайте о новых организациях, о тех, что растут и. Приобретают влияние. Подумайте об Apple, Google, группе режиссера Джеймса Кэмерона, Ideo, Pixar и Electronic Arts. Это организации, построенные вокруг проектов. Каждая из этих ком­паний состоит и 3групп энтузиастов, запускающих проекты.

Нет проектов – нет и организации. Сидеть на бе­регу – не вариант, потому что проекты не длятся вечно. Остаются люди, остается настрой, но проекты должны обновляться после запуска одного проекта и до начала следующего полезной работы нет.

По мере того как организации начали строить свою деятельность на основе проектов, они сделали пуга­ющее открытие: Начинать проект труднее, чем ка­жется.

Изобретать, выбирать, внедрять или отбрасывать идеи, формировать предсказывать и прогнозиро­вать будущее проекта – это все очень трудно. И все начинается с инициатора, с одного человека, который сдвигает дело с мертвой точки.

Система Форда умерла. Да здравствует система Форда!

Генри Форд обнаружил, что секретом успеха на рын­ке является продуктивность. Стоит наладить эффек­тивное производство автомобилей – и вы сможете продавать их гораздо дешевле. Машины по умерен­ной цене реализовать гораздо легче, чем дорогие того же качества.

И Форд создал совершенную систему заводского производства, основанную на подчинении, взаимо­заменяемых деталях и взаимозаменяемых людях.

В такой системе не предусмотрено пространство для роста. Производство было вынесено за рубеж (причем не, только автомобилей, но и множества других товаров), но, даже имея низкозатратные за­воды по всему миру, организации приходят к выво­ду, что вечно снижать цены невозможно.

Таким образом, новая система, используемая в на­стоящее время Ford Motor и огромным количеством других компаний, предполагает применение раз­работанной стабильной, продуктивной коммер­ческой платформы для производства продукции и в качестве основы для новых проектов. Новая система не потребляет ни нефть, ни электроэнер­гию, ни ресурсы сборочных конвейеров; она осно­вана на инновации. Можно назвать это проектной линией.

Старая система не может работать без новой, кото­рая, в свою очередь, зависит от непредсказуемых людей, чьи идеи появляются отнюдь не по графику.

Что случилось с Совершенством?

Когда Том Питере решил посвятить свою жизнь рас­пространению идей, изложенных в его книге «В по­исках совершенства», все изменилось. Он потратил более 25 лет, проехал миллионы миль и произнес тысячи речей.

И когда Питере выходит на сцену, я вижу в его гла­зах разочарование. Миллионы людей приняли образ мышления, описанный в его работе, но еще слиш­ком много тех, кто ждет от него точных инструкций. Они не понимают, что Совершенство не в том, чтобы интенсивнее трудиться, выполняя чужие указания. Оно в том, чтобы проявить инициативу и сделать дело, которое вы посчитали стоящим.

Это революционный переворот в исследовании ра­бочего времени прорабов, чиновников и боссов. Это не новый вкус старого супа. Это новое отношение к работе, предполагающее личную вовлеченность, упорство и отношение к своему делу как к призва­нию.

Прекратите ждать, пока вам дадут карту. Ценятся те, кто прокладывает маршруты, а не те, кто их при­держивается.

Развитие бизнеса

Во многих компаниях есть отделы по развитию бизнеса. Его сотрудники не занимаются ни марке­тингом, не продажами — они ответственны за но­вые сделки, партнерства и революционные идеи. Именно сотрудники отдела по развитию бизнеса придумывают новую игрушку для детских наборов в компании McDonald’s или новый способ расставить на полках товары в кофейне Starbucks.

Отдел по развитию бизнеса не имеет определенной программы действий, и у его сотрудников нет от­работанного пути принятия решений о том, что де­лать дальше. Он отвечает за инновации. Такие от­делы нужны большинству организаций, но реально они существуют лишь в немногих из них. Зачастую компании, имеющие отделы по развитию бизнеса, используют их с потрясающей неэффективностью, потому что ни у одного из сотрудников нет настроя на инициирование. Все боятся слишком серьезных экспериментов, опасаются выйти за привычные рам­ки и создать что-то новое.

Что дальше?

Насколько часто наши герои пребывают в полном покое? Сложно представить себе, чтобы Спок и ка­питан Кирк приземлились на планету и просто рас­слабились на месяц-другой.

Безделье не имеет ничего общего с тем, чтобы «смело идти туда, куда не ступала нога человека».

От других существ нас отличает то, что мы ходим в незнакомые места, туда, куда раньше не ступала нога человека. Мы делаем это часто и по собствен­ной воле. Единственное, что делает нашу работу и нашу жизнь интересными, это открытия, способ­ность удивляться и риск первопроходцев (вставить сценку с испанскими инквизиторами из сериала «Монти Пайтон»).

Поточное производство лишило нас тяги к приклю­чениям. Экономический императив прошлого века состоял в уклонении от рисков, от перемен, а больше всего — от открытий и от всего нового. Эффектив­но работающая компания боится перемен, потому что они означают переоборудование производства, риск, сбой производительности. Конечно, при необ­ходимости мы уживаемся с переменами и привет­ствуем предсказуемые постепенные преобразова­ния, направленные на повышение производительно­сти, но когда речь заходит о слове «смело» — увольте.

Уклонение от риска работало тогда, но не теперь.