Они ждут кого-нибудь, кто скажет: «Вперед!»

Ходьба по кругу

Доктор Ян Соуман из Института биологической ки­бернетики имени Макса Планка изучал, что происхо­дит с нами, когда у нас нет карт, нет компаса и нет воз­можности отметить ориентиры. Это не метафора — он действительно изучал, что происходит с людьми, по­терявшимися в лесу или бродящими в Сахаре, где не видно Полярной звезды или Солнца, чтобы по ним можно было определить, куда двигаться.

Оказывается, в этом случае мы ходим кругами. Даже стараясь изо всех сил идти прямо, чтобы выбраться из леса или пустыни, мы оказываемся в том же са­мом месте, с которого начали. Наших инстинктов не­достаточно. Как говорит доктор Соуман, «не доверяй­те вашим чувствам, поскольку вы можете думать, что идете по прямой, а на самом деле это не так».

Человек так устроен, что испытывает потребность в карте. Если вы достаточно смелы, чтобы ее нари­совать, люди последуют за вами.

Кто говорит «да»?

«Чем вы здесь занимаетесь?»

Этот вопрос я часто задаю людям в организаци­ях. Интересно слушать, как они описывают свои функции, свою работу, свои задачи. Некоторые пре­уменьшают собственную роль («Я сортирую отчеты по четвергам»), а другие, наоборот, ее возвеличивают («Я отвечаю за корпоративную культуру»).

Почти никто не говорит: «Я запускаю проекты».

Это поразительно, если подумать. Если никто не за­пускает проекты, откуда может появиться инно­вация? Нет, не просто идея — идей полно, а именно начало чего-то нового. Если единственное, чего нам не хватает, — искра жизни, движущая сила, как мож­но этого не замечать?

Где вице-президент по запуску проектов? Сколько раз надо преодолеть «нет», прежде чем получить «да»? Очевидно, в организации всегда есть ответственный за производство, сбыт или финансы. Но кто отвечает за «да»?

Экспериментируйте!

Как программисты учатся мастерству? Есть ли по­шаговая инструкция, которая гарантирует, что вы овладеете своей работой в совершенстве?

Все отличные программисты учились одинаково. Они экспериментировали. Писали какую-то про­грамму для компьютера и смотрели, что получит­ся. Потом меняли ее и смотрели, что он будет де­лать в ответ. Программисты повторяли процесс раз за разом до тех пор, пока не понимали, как устроен этот «черный ящик».

В качестве такого объекта может выступать ком­пьютер, или рынок, или покупатель, или ваш босс. Это головоломка, которую можно разгадать только одним способом — путем эксперимента.

Что произойдет, если вы сделаете это? Что про­изойдет, если вы сделаете то? «Коробка с зуммером» понемногу открывает свои секреты, и, по мере того как вы экспериментируете все больше и больше, вы не только становитесь умнее, но и начинаете по­лучать от своих знаний все большую выгоду. Она не обязательно означает долю в акциях или даже контроль. Выгода основана на понимании и вашей власти что-нибудь совершить.

Даг Рашкофф и Марк Фрауэнфельдер писали о новой тенденции: мы готовы уступить контроль над нашей жизнью организациям и объектам. Как только мы добровольно и слепо принимаем то, что нам дают, мы теряем власть. Лишь воздействуя, тестируя, из­меняя и понимая, мы можем по-настоящему владеть чем-либо и по-настоящему оказывать на что-то вли­яние.

Никто не добьется авторитета, контроля и уверенно­сти в своей работе до тех пор, пока не поймет, каким образом инициировать изменения и предсказывать, как на них прореагирует «коробка с зуммером».

С чего можно начать?

Крупнейших предпринимателей расхваливают каждый день. Мы слышим их имена — это люди (слишком часто — мужчины), которые начали новый бизнес, основали компанию, сделали революцию. За них можно только порадоваться. Но чтобы стать инициатором, вам не обязательно быть Говардом Шульцем.

Люди пришли к ложному заключению, что, если они не готовы начать самостоятельное и рискованное предприятие, которое изменит мир, им лучше во­обще ничего не начинать. Почему-то мы заставили себя поверить в заблуждение, что уважающий себя проект обязан иметь название, здание и тикерный символ.

На самом деле люди внутри организаций имеют пре­красные возможности, чтобы что-то начать. На это способен каждый третий человек в команде из четы­рех работников службы сервиса для клиентов. На это способен секретарь на ресепшн. На это способен по­мощник мастера.

Искру, о которой я говорю, почти так же просто опи­сать, как и легко пропустить.

Вы увидели женщину, которой трудно удержать под­нос в кафетерии при больнице? Вы можете встать, подойти к ней и помочь. Это не ваша работа, вы даже можете не получить за это никакой благодарности, но все равно вы в состоянии это сделать.

Существует более подходящий способ ответить на телефонный звонок от рассерженного клиента? Вы можете опробовать этот способ, а затем научить ему остальных.

Дверная петля скрипит и раздражает всех, кто на­ходится в комнате? Вы можете принести немного смазки и избавить людей от этого скрипа.

Но если это настолько очевидно, то почему никто этого не делает?

Когда можно начать?

Прямо сейчас, не откладывая в долгий ящик. И в ко­роткий тоже.

Виды капитала

Что можете инвестировать вы? Что может инвести­ровать ваша компания?

Ш Финансовый капитал — деньги в банке, ко­торые можно пустить в работу над проектом или инвестицией.

Ш Капитал связей — люди, которых вы знаете, связи, которые вы можете приобрести, ретейлеры и системы, к которым вы можете подклю­читься.

Ш Интеллектуальный капитал — мозги. Системы программного обеспечения. Доступ к людям, обладающим способностью проникать в суть вещей.

Ш Физический капитал — завод и оборудование, инструменты и транспорт.

Ш Капитал уважения — ваша репутация.

Ш «Инициативный» капитал — желание двигать­ся вперед. Способность и сила воли, чтобы ска­зать «да».

Подумайте о том, как репутация, связи и доступ к капиталу совращают нас. Большинство сценари­стов предпочло бы, чтобы их фильм продюсировала крупная киностудия, а не независимый директор. В корпорации General Motors пачка резюме от авто­мобильных дизайнеров гораздо толще, чем в Aptera. Рынок реагирует на власть, которая приходит с ка­питалом.

Мой любимый вид капитала, конечно, последний в этом списке. Оказывается, это самый важный ка­питал в нашей новой экономике.

Двойное удвоение

В небольшой деревне вроде той, в которой раньше жили наши предки, инновация позволяет долгое время выигрывать в конкурентной борьбе. Рынок на­сыщен слабо, остальные организации парализованы страхом, и вы можете благополучно использовать свое преимущество месяцами или даже годами. Биз­несу достаточно удвоить скорость своего развития, или удвоить долю рынка, или удвоить инновации, чтобы процветать целое поколение.

В «мире Google» количество прямых и потенциаль­ных конкурентов не поддается подсчету — по сути, оно бесконечно. В мире, где новости распространя­ются мгновенно и последними достижениями со­временной науки могут пользоваться все, период полураспада идеи или инновации короток и стано­вится еще меньше.

Удвоения недостаточно. Внедрить инновацию и за­тем пожинать ее плоды — это не может быть долго­временной стратегией. Единственный способ, при­годный для обороны от конкурентов, — удвоить, а за­тем удвоить еще раз. Создавать инновации на пути к новым инновациям, начинать еще раз на пути к новым начинаниям.

Но нам не нужна быстрота, которую демонстрирует Люсиль Болл, запихивающая шоколадные трюфели в коробочки, или себе в рот, или в карман так бы­стро, как только можно, чтобы справиться с потоком конфет на линии конвейера. Нет, нужна быстрота, появляющаяся от ускорения циклов, требуются повышенное внимание к переменам, одержимость изменением статус-кво, для того чтобы всего лишь увидеть, что произойдет.

Мы оказываемся без цели, если недостаточно за­ботимся о том, что делаем, или пытаемся скрыть и ограничить наш вклад. Я агитирую за полную противоположность бесцельности, если это можно так сформулировать.