Кульминационный пункт: четыре года работы над чем-то новым, пробы и ошибки, новые и новые по­пытки. Снова и снова. Музыкальная индустрия жестока, но ребята держат удар. А в то же время обычные группы так и играют в соседнем кафе и ноют, как сложно добиться признания у извест­ных студий.

Рынок тянется к новинкам

Так создайте что-то новое. Ваше старье уже всех утомило.

Организация во имя удовольствия

Традиционные корпорации, в особенности круп­номасштабные компании в сфере услуг и произ­водства, организованы для обеспечения эффектив­ности. Или постоянства. Но не для получения удо­вольствия.

Удовольствие дарят неожиданность, причастность, человечность, прозрачность, что-то новое. Во многих организациях эти концепции чужеродны.

McDonald’s, Hertz, Dell, другие корпорации работают на износ. Они выполняют обещания. Снижают за­траты. Замеряют результаты секундомером.

Проблема такого мышления в том, что по мере при­ближения к точке максимальной эффективности возможностей для совершенствования практиче­ски не остается. Снижение затрат на изготовление одного «Чикен Макнаггета» на дополнительные 0,00001 цента не принесет сколько-нибудь значимого увеличения прибыли.

Кроме того, природа труда по сути своей непривлека­тельна. Если вы боитесь нестандартных требований, если ваши сотрудники всего лишь винтики в огром­ном механизме, если вам нужно все прописывать в инструкции, шансы на то, что у вас в компании появится выдающийся человек, довольно низки.

Такие организации нанимают сотрудников для ла­тания уже возникших дыр, а не мотивированных личностей, которые хотят получать радость от ра­боты.

Мне представляется, что альтернативой служит ор­ганизация, созданная во имя удовольствия. Суще­ствуют компании, которые дают людям свободу и, конечно, ожидают, что взамен они будут творить, сотрудничать и удивлять. Это организации, где при­ветствуются смелые свершения и не тратится время на поиски нарушенного правила в служебной ин­струкции.

На всякий случай, если я недостаточно ясно вы­разился: неустанный труд изобретателя, новатора и инициатора — лучший рыночный актив.

Для пущей ясности

Я не призываю вас быть дерзкими и во всем правыми. Я не призываю вас к тому, чтобы постоянно предла­гать остроумные, эффективные и прибыльные идеи.

Я призываю вас просто что-то начинать. Часто. По­стоянно. Быть инициатором.

«Как делать?» против «Что делать?»

Мы часто обращаемся к авторам и экспертам с во­просом: «Что делать?» Если бы мы только знали, что нужно сделать, думаем мы, тогда бы мы это сделали.

Недостатка в знании того, что делать, не наблюдает­ся. В крупных и мелких организациях работает мас­са очень сообразительных, специально обученных людей, которые точно знают, что делать.

Проблема в нехватке людей, которые готовы это осуществить. Стартовать. Выйти вперед и начать. По-видимому, многие из нас просто забыли, как это делается.

В слогане «Просто сделай это» нет слова «просто»

Проблема со слоганом фирмы Nike заключается в том, что он подразумевает: чтобы взять на себя инициативу, надо взять на себя инициативу, что это исключительно вопрос желания. Для некоторых из нас — возможно, но для других это требует боль­ших усилий.

Вы не инициатор, потому что вы не поверили в идею, вас этому не обучали и не вознаграждали так, чтобы это вошло в привычку.

Теперь вы знаете, что поставлено на карту, и дело только за вами.

Приключения Андре и пчелки Уэлли

В 1984 г. режиссер Джон Лассетер начал работать с новой программой компьютерной анимации. Он создал короткий цифровой мультфильм «Приклю­чения Андре и пчелки Уэлли», чтобы развлечь своего сынишку.

Фильм привел мальчика в ужас. Идея не переросла в полнометражный мультфильм. Проект даже денег не принес.

Можно ли считать инициативу Лассетера ошибоч­ной? Насколько существенной была эта неудача?

Джон был шесть раз номинирован на премию «Оскар», два раза ее получил и сыграл ключевую роль в эволюции студии Pixar, одной из самых успешных кинокомпаний в истории. Остальные даже близко не подошли к такому результату.

Джон сдвинул дело с мертвой точки.

Пространство между рамками

В книге «Суть комикса» Скотт Маклауд объясняет не только принципы построения комиксов, но и прин­ципы построения самой жизни.

Секрет комикса не в том, что вы видите на каждой картинке, а в крошечном промежутке между рамка­ми. Поскольку он не заполнен рисунками художни­ка, его заполняете вы. Это пространство затягивает. Вы создаете сюжет по мере того, как разворачивается рассказ.

Откройте любой комикс и убедитесь сами. Давайте– давайте, я подожду.

Большинство художников, создающих комиксы, ни­когда не рисуют решений. Само собой, они изобра­жают действие и его результаты, а не героя или зло­дея в процессе принятия решения (потому что это сложно отобразить).

И именно промежуток между рамками делает экс­периментирование таким эффективным. Реализо­вать план легко. А вот умение его создать — редкая и ценная способность.

Секрет роста на ранних этапах

Роберт Литан из Брукингского института отмеча­ет, что практически весь объем реального прироста численности работников происходит в первые пять лет с момента основания компании. И это логично. Набрав обороты, организации обычно начинают ме­нять сотрудников, а не придумывать новые долж­ности.

В период становления ни у кого нет однозначного представления о том, что надо делать. Это не работа, это страсть, миссия, эксперимент. Сотрудники пута­ются, недоумевают, обмениваются идеями как без­умные — пытаются выжить. Когда какая-нибудь инициатива приносит плоды, компания начинает работать и нанимать сотрудников для развития это­го направления. Они продолжают работать и иници­ировать, пока не выйдут на достаточную мощность, чтобы расслабиться. И тут они останавливаются.

Компании, которые продолжают расти после пя­того года деятельности, развиваются за счет того, что привыкли экспериментировать.

Делать то, что нужно

Надеюсь, все согласятся с тем, что существуют мо­ральные обязательства быть честными, относиться к людям с уважением и помогать нуждающимся.

Мне интересно, есть ли моральное обязательство что-то начинать.

Уверен, что есть. Я убежден, что, если вы обладаете необходимыми ресурсами и возможностями, что­бы что-то сделать, для вас это уже не рекомендация. Это обязательство. Вы должны что-то сделать, ина­че шанс будет упущен. А нереализованная возмож­ность лишает вас способности в чем-то участвовать, и, что самое неприятное, в этом случае вы обкрады­ваете всех окружающих.

Если вы присоединились к какой-то организации, завязали отношения, стали членом сообщества, то ваш долг перед партнерами — стать начинателем. Инициатором. Тем, кто создает какое-то движение.

Соглашаясь на меньшее, вы их обкрадываете.

Если вы спрячете свои идеи, зароете талант в землю, будете скрывать от команды свои вопросы и пред­ставления, можете считать, что нанесли окружа­ющим такой же вред, как если бы украли ноутбук и продали его на eBay.

Деловой обед

В начале своей карьеры я некоторое время работал в Yahoo! и был там начинателем. Это в моей природе; это единственное, что у меня хорошо получается.

Однажды, недели через три после начала работы, я организовал в обеденный перерыв деловую встре­чу с десятком коллег, чтобы все могли пообщаться и устроить «мозговой штурм».

Когда я вернулся после ланча, мой босс велел мне больше этого не делать. «Сбавь обороты», — сказал он, подразумевая, что я должен сидеть тихо и ждать указаний.

Возможно, и у вас такой начальник. Если это так, я могу посоветовать одно из двух:

1) проигнорируйте эту книгу (до поры до времени);

2) начните искать новую работу, БЕГОМ.

(Есть, конечно, и третий вариант, и я его здесь опишу, но его можно принимать всерьез, только если вы не­терпеливы, отважны и полны решимости что – то из­менить. Не обращайте внимания на начальника и продолжайте внедрять свои инициативы. В конце концов, вы обязательно победите.)