Там, где за декларируемыми ценностями стоит ложь, высока текучесть кадров. Люди не вкладывают душу в производство и продажу продукта, им трудно идентифицировать себя с ним, и человеческий ресурс бизнеса работает неэффективно. При этом много времени и средств тратится на обучение персонала, его «дрессировку», чтобы сотрудники делали «как надо». Руководству кажется, что они работают плохо из-за того, что чего-то не умеют, и стоит лишь обучить их неким приемам, и все пойдет как по маслу.

Подобная работа должна начинаться с подбора персонала. Разумеется, профессиональные и личностные данные работников должны соответствовать специфике и профилю выполняемой работы. Но при этом важно, чтобы и продавец, и сотрудник АХЧ, и «креативщик» понимали и принимали ценности компании, и имели возможность для реализации собственных ценностных установок и ориентации в контексте деятельности компании. Иногда решение этой задачи выходит на первый план, вызывая необходимость перегруппировки топ-мененджмента. Например, генеральный директор холдинга «Великие люди», в ситуации интенсивного роста и изменений был вынужден лично заняться кадровой политикой.

Показательна в этом плане дискуссия, состоявшаяся на круглом столе, организованном в феврале 2006 года Лабораторией корпоративных социальных коммуникаций. Круглый стол так и назывался: «Душа компании. Где она?».

Тема, на первый взгляд, провокационная. Бизнес и менеджмент, как его технология, обычно трактуются в сугубо рациональном контексте, с точки зрения эффективно организованной деятельности, позволяющей достигать поставленных целей с оптимальными затратами сил и средств. Вместе с тем в последнее время стали появляться публикации с такими названиями, как «Мистика лидерства» или «Корпоративная религия». И теоретики, и успешные практики бизнеса проникаются пониманием, что все, связанное с рациональными способами управления, – лишь «вершина айсберга». Львиная доля того, что на самом деле движет бизнесом и притягивает к себе людей, – вещи во многом иррациональные.

Это и интуиция, «внутренний голос» предпринимателя, и его личная лидерская «харизма», и эмоциональная составляющая бренда, наконец, это уже упоминавшийся «дух корпоративности», – то, что определяет любой коллектив, делая его таковым. Есть и штатное расписание, и ведомость на зарплату, и фирменный стиль, и коллективный договор, а коллектива, объединенного общей идеей, – может и не быть. «Душа компании» – тема нетривиальная, особенно, если вспомнить сказку о том, что вылетит утка, из утки – яйцо, из яйца – игла, сломаешь эту иглу, а там… нечто такое, на чем все держится и до чего не каждому дано добраться. Нечто сакральное, не то, что можно потрогать руками. Речь идет о базовых, ключевых ценностях культуры данной компании.

«Душа компании» – это точка сборки ответственности, точка сборки свободы, вокруг которой все и разворачивается дальше. Это самосознание. Это тот гвоздь, на котором висит шляпа бизнеса, и он, конечно, коренится к душе основателя бизнеса.

Эта духовная составляющая в бизнесе не ограничена профессиональной, грамотной постановкой работы с покупателем и приветливостью. Главное, как уже отмечалось, – искренность, которая при этом профессиональна и технологична. У людей могут свои проблемы и заботы. Но, выйдя на работу, они включаются в «волшебную сказку о магическом артефакте…». Они делают это, не особенно задумываясь, потому что им помогают специальные стандарты и инструкции: как сотрудники должны быть одеты, как должны вести себя; их учат действовать автоматически. Эти стандарты поведения, нормы культуры, которые можно увидеть, прочитать или почувствовать в компании, и составляют ее культуру.

По мнению А. Яковлева (коммерческий директор ювелирной компании «Роснева») душа компании зарождается сверху. Находится «кто-то там наверху» – основатель, топ-менеджер, который транслирует вниз свои установки и представления. Как сказал классик: «Душа обязана трудиться». Правда иногда такая «душа-трудяга» может оказаться пустой. А. Яковлев привел в пример своего знакомого предпринимателя-трудоголика, который жаловался на свою загруженность: каждые пять минут к нему заходят и спрашивают, что делать с краном, что делать с галькой… Ему был предложен простой эксперимент: положить при входе в кабинет лист бумаги с копиркой, чтобы, прежде чем войти, написать суть вопроса и предложения. Через два дня он приходит и говорит: «Слушай, никого нет. Я боюсь, что у меня с бизнесом…» А просто все осознали, что теперь на них переложили ответственность за то, чем они до этого по любому поводу грузили руководителя. И выяснилось, что ему это нравилось, он жил этим, это и была его жизнь… А другого у него ничего не было.

Чувствовалась какая-то внутренняя пустота, которую он заполнял текучкой. Души в его бизнесе не было…».

Как заметил В. Матвеев, душа компании – мучение для руководителя. Например, ты иногда не можешь позволить себе сделать то, что сиюминутно выгодно. Даже тогда, когда твой прямой конкурент делает это и обходит тебя на полкорпуса, а у тебя и у твоей компании возникают проблемы. Поэтому, наверно, кому-то проще не иметь души…

Но иногда владелец отделен от компании: это может быть акционерная компания, акции которой продаются на мировой бирже, и в которой нет единого хозяина, олицетворяющего собою базовые ценности. В этом случае применимы технологии, которые базируются на общепринятых ценностях, выработаны моралью и этикой. Затем создаются этикет и протокол, который и есть собственно корпоративная культура. В подобной ситуации это вопрос многолетнего управления…

Интересен рассказ вице-президента Стокгольмской школы экономики в России Л. Мургулец о «российской душе» СШЭ. В шведской деловой культуре ярко проявляется протестантская этика и соответствующие ей ценности. Прежде всего, это – труд. Ты должен работать, даже если у тебя есть миллионы. Ты должен работать всю свою жизнь – много, долго и активно, потому что это ценность сама по себе. Во-вторых, ты должен делиться с другими тем, что заработал. Они платят такие налоги, которые нам и не снились. Это социальная ответственность, доведенная до государственной политики. Кроме того, ты должен находить компромисс и консенсус со всеми окружающими, должен договориться со своими сотрудниками, потому что персонал стоит очень дорого. Это не совсем то, что у нас в свое время называлось «социалистическим коллективизмом» в условиях уравнительной справедливости. Для них это означает жить так, что даже очень богатый человек не кичится этим, не показывает, насколько он богаче других, не вызывает зависть. Они живут очень комфортно, но скромно, и глава правительства может выйти на улицу, пойти в магазин. А в СШЭ…

Во-первых, у нас полная открытость, и это чувствуется сразу. Прозрачные стекла, нет стен… Во-вторых, это работа в команде, что, надо сказать, шведы нам буквально внедрили. Когда все должны обязательно высказаться, и каждый должен быть услышан; это процедурная вещь, она очень помогает в формировании души. Поэтому работа в команде как ценность просто внедряется. Мы отбираем людей, которые могут работать в команде, и пытаемся, чтобы эти отношения были как можно душевнее. У нас «танцы живота», масса совместных действий, которые мы устраиваем только для того, чтобы утеплять и так очень теплые отношения, необходимые для общей работы. Во-вторых, вовлеченность в работу, такая любовь к работе, что сложно наших людей просто выгнать в отпуск. Они остаются на ночь, приходят в выходные дни. Отправишь в отпуск, а они приходят на работу. Затем – динамика. У нас работают очень молодые ребята, этим мы отличаемся от обычных университетов. Я, например, вообще в каком-то смысле «бабушка новейшей Русской Революции», но чувствую себя там такой же молодой и динамичной, как они все. И это прекрасное чувство – динамики, молодости, постоянного развития… Это нас отличает от Стокгольмской школы экономики, потому что она – столетнее, солидное, респектабельное, очень престижное частное учебное заведение. А мы – молодая, развивающаяся, активная организация. Следующее свойство – инновативность и креативность. У нас постоянно что-то придумывается, что-то делается… Страшно много времени на это тратим, потому что все надо обсудить, поговорить. У нас душа демократичная… Это тоже за счет шведов: очень маленькая дистанция между руководителями. Я сижу, например, почти на входе в открытом офисе, со мной еще один вице-президент школы, который занимается издательством. Придти в джинсах и быть открытым, демократичным. Это стиль отношений, отношения на «ты». Небольшая дистанция, отсутствие иерархии. Вот это наша душа, с этим мы живем. Да, трудно, но это и большое удовольствие… Мы себя регулярно обследуем, измеряем свою душу: удовлетворенность, лояльность. Есть успех, те результаты, которых ты добиваешься, то, что ты объективно получаешь. А есть счастье, удовольствие… Если ты этого удовольствия не получаешь, значит, что-то у тебя не в порядке в жизни, и на уровне компании также. Это счастье, которое ты создаешь окружающим, след в обществе, который ты оставляешь, влияет и на твое желание работать. Поэтому у нас сейчас работает много наших же выпускников, которые хотят преподавать. Предприниматели уже хотят поделиться, написать книгу, издать журнал… И с определенного момента для человека это становится важным. Это некая мораль. Если ты можешь быть гармоничным в этом – ты счастлив в жизни.