5. Все проходит, пройдет и это.
• Постарайтесь видеть будущее в положительном свете. Хотя бы ненадолго вспоминайте, как вы ощущали себя, когда все было хорошо.
• Учитесь приемам физического расслабления, откажитесь от напряженных поз, вызывающих стрессовое состояние.
• При необходимости решать большую и сложную задачу, от одной мысли о которой опускаются руки, разбейте ее на небольшие составные части и начните их постепенно решать.
• Не разрешайте себе утонуть в жалости окружающих, но не отказывайтесь от помощи близких.
• Помните, что вы не одиноки. То, что вы испытываете сейчас, другие перенесли и выжили. Так будет и у вас.
Краткое содержание главы
Процесс развития организации в современных условиях характеризуется неравномерностью, дискретностью, цикличностью, а также наличием сложной взаимосвязи между проявлениями устойчивости и неустойчивости. Вследствие этого одними из главных свойств должны быть гибкость и адаптивность. Организационным развитием называют современный подход куправлению изменениями и развитию человеческих ресурсов. Это организованный процесс, нарушающий динамическое равновесие и направленный на переход в новое состояние равновесия. Организационный процесс рассматривается как совокупность трех типов переменных: каузальных (причинных), промежуточных и результирующих. Особая роль принадлежит каузальным переменным, т. к. они влияют на все остальные.
Изменения в организации абсолютно необходимы: если они не происходят, то организация обречена. В зависимости от глубины и характера изменений возможны различные типы: от обычных рутинных изменений до перестройки всей организации. Согласно модели изменения Э. Х. Шейна успешное изменение состоит из трех стадий: разблокирование, изменения, заблокирование. Решающую роль в инициировании и осуществлении изменений играют руководители, т. к. они несут ответственность за разработку стратегии изменений и планирование мероприятий по их осуществлению. Важное значение имеет стиль проведения изменений. В теории и практике менеджмента известно много моделей управления проведением изменений. Одна из них – модель Л. Гей-нера, состоящая из 6 этапов.
Практически каждое организационное изменение в той или иной степени встречает сопротивление. Носителями сопротивлений являются люди. Они боятся не самих изменений, а быть измененными. Формы сопротивления могут быть различными. Разработаны и достаточно успешно применяются методы преодоления сопротивления изменениям. Многие из них базируются на модели К. Левина «Анализ поля сил», где происходит анализ факторов, действующих «за» и «против» изменений, а затем выявляется сравнительная сила этих факторов.
Внедрение нововведений, преодоление сопротивления часто сопровождается усилением стрессовых состояний индивида. Стресс – состояние общего напряжения организма, возникающее по различным причинам. Рассмотрены особенности и виды стрессов личности и способы выхода из стрессового состояния. Наряду со стрессом на рабочем месте возможен и так называемый организационный стресс, когда организация попадает в полосу затяжного кризиса и становится неэффективной по многим параметрам. К такой организации практически неприменимы те управленческие воздействия, которые бывают эффективными по отношению к организациям, находящимся в обычном состоянии.
Рекомендации менеджеру
Для успешного проведения организационных изменений следует выполнить следующие действия.
1.Выявить и обосновать причины, вызывающие необходимость проведения организационных изменений.
2.Определить цели организации, которые будут достигнуты в результате организационных изменений.
З.Выявить возможные силы сопротивления изменениям и разработать мероприятия по их преодолению.
4.Определить и обосновать необходимость использования того или иного подхода к проведению изменений в организации. В теории менеджмента известны три таких подхода: подход, ориентированный на за-дачи-технологию, подход, ориентированный на человека, подход, ориентированный на структуру-стратегию.
5.В зависимости от выбранного подхода провести в организации подготовительные мероприятия по проведению изменений, включая психологическую подготовку персонала, и предложить способы решения неизбежно возникающих при этом этических проблем.
6.Составить план-график работ для реализации организационных изменений и определить их стоимость.
7.Определить возможный эффект от проведения организационных изменений.
Вопросы для повторения и обсуждения
1. Что такое ОР, каковы его теоретические рамки?
2. Каковы достоинства и ограничения ОР?
3. Почему возникают силы сопротивления организационным изменениям? Какова природа этих сил?
4. В чем заключается основная идея модели управления ОР?
5. Дайте характеристику целям организационных изменений на примере конкретной организации.
6. Какие ситуационные факторы оказывают влияние на выбор стратегии изменений?
7. Приведите примеры факторов, которые могут привести к положительным и отрицательным последствиям при реализации изменений.
8. В чем может заключаться роль руководителя при реализации изменений? Приведите примеры.
9. Назовите несколько причин, по которым работники будут оказывать сопротивление изменениям. Что необходимо сделать, чтобы снизить противодействие?
10. Какой стиль управления больше подходит для реализации изменений в конкретной организации?
11. Чем вреден и полезен стресс для личности?
12. Какие причины стрессов наиболее часто имеют место в вашей организации?
13. Какие методы управления стрессом применяются в вашей организации?
14. Какие приемы преодоления стрессов вы используете сами?
15. Какие существуют подходы к преодолению сопротивления организационным изменениям?
Интересный опыт
Для российских средних и крупных предприятий традиционным является организационная структура управления линейно-функционального типа с 3-4 уровнями линейного руководства и 2-3 уровнями функционального. Одной из ключевых проблем является доминирование функционального управления, что порождает множество трудностей. Функциональные подразделения прямо не заинтересованы в общих результатах, поскольку системы оценки их деятельности (и это традиционно для российских организаций) оторваны от результативности компании в целом. Разру-шительнтная конкуренция между функциональными подразделениями – результат монопольного положения их внутри организации, что заставляет считать работников этих подразделений незаменимыми в организации и претендовать на самые высокие «дивиденды». Из практики отечественных организаций видны постоянные конфликты между работниками бухгалтерии, финансового планово-экономического отделов, между отделом сбыта и производством, между производством и ремонтными службами и т. п. В таких организационных структурах чрезмерно усложнен обмен информацией в силу внутренних бюрократических стандартов. Такая конфликтаная ситуация означает, что настало время для изме– к нений. Но изменения такого рода наиболее болезненны, поскольку напрямую связаны с серьезной корректировкой штатного расписания. Организация не должна травмироваться изменениями или, по крайней мере, стремится минимизировать их. Для этого она должна находиться в состоянии динамического равновесия, включающего четыре аспекта:
1) достаточную стабильность, способствующую достижению текущих целей;
2) достаточную продолжительность для обеспечения надлежащего изменения в целях и средствах;
3) достаточную адаптивность для соответствующей реакции на внешние возможности и требования, так же как на изменяющиеся внешние условия;
4) достаточную способность к нововведениям, позволяющую организации быть проактивной (инициировать изменения) в подходящих условиях.
Наиболее продвинутыми в этом направлении, на наш взгляд, являются отечественные компании с достаточно большим удельным весом иностранного капитала, а также некоторые нефтяные корпорации.
