Исследователи во время проведения исследования сделали заключение, что деликатный подход к организационному развитию, основанный на соучастии, не является универсальным или даже предпочитаемым в австралийской промышленности, хотя отдельные компании несколькими годами раньше использовали варианты «смягченного» стиля. Они пришли к выводу, что в бизнесе следует выбирать наиболее надежную в данной ситуации стратегию, отвечающую условиям окружающей среды. Политика, основанная на жестком стиле лидерства, получила поддержку от людей скорее практического, чем исследовательского склада; такая политика, согласно книге М. Хаммера и Дж. Чампи, называется реинжиниринг. Авторы утверждали, что спасение современного бизнеса лежит не в адаптации или постепенных изменениях, а в «подстегнутой крапивой революции», осуществляемой посредством перепроектирования и «старта с нуля, с линии, отмечающей старт».
Модели стратегического менеджмента часто воспринимают лидерство в качестве косвенного фактора и отводят ему второстепенную или вспомогательную роль. Б. Леви и Д. Вилсон пытаются интегрировать технологически-средовой детерминизм с психологическими подходами, отводящими главное место человеческому фактору и лидерству. Это «наведение мостов» между противоположными подходами произошло благодаря повторному длительному исследованию одних и тех же объектов в естественных условиях в некоторых ирландских фирмах. Описание лидеров как «владельцев времени и ситуации» отражает взаимосвязь между компетенцией в лидерстве, исторически сложившимися обстоятельствами и специфическими ситуационными элементами. Исторически сложившиеся обстоятельства включают национальный политический смысл, который в состоянии повлиять на идеологию и поведение лидеров и предприятий.
Б. Леви и Д. Вилсон доказали, что специфика индустриальной окружающей среды не является адекватным объяснением организационной стратегии, хотя и оказывает на нее значительное влияние. Доступная область выбора позволяет, используя различные элементы лидерства, произвести организационные акции и получить результаты, имеющие стратегическое значение.
Еще одна простая схема, разработанная на основе практики руководства, была предложена Д. Э. Зандом, считавшим, что успешные лидеры должны сочетать в себе триаду, три важные силы: знание, доверие и власть. «Триадический лидер», т. е. знающий, как управлять этими силами, будет эффективен, но не всегда популярен. Сталкиваясь с различными непредвиденными обстоятельствами, он будет вынужден найти компромисс между всеми тремя факторами и решить, чему отдать первенство: знанию, доверию или власти.
Краткое содержание главы
Сложность в изучении лидерства и его неоспоримая важность привели к появлению различных подходов в оценке роли лидерства в организации. Некоторые авторы пытались пренебречь лидерством, не считая его важной силой и заменяя такими объективными понятиями, как конкуренция и выживание, другие продолжают искать харизму и личностные черты для того, чтобы отвергнуть ситуационные факторы окружающей среды. Ситуационные теории лидерства, связывающие его со случайными обстоятельствами, в большей степени стремятся объяснить доступную наблюдению реальность, чем теории «совершенного стиля», но консультанты и известные книги все еще привлекают к ним внимание, благодаря их простоте. Один из способов снижения чрезмерной хаотичности теорий лидерства – концентрация внимания на определенных наиболее важных видах деятельности и характеристиках, например, выделение принятия решения или делегирования полномочий как необходимых признаков лидерства или сосредоточение на трех главных требованиях к лидерству Д. Э. Занда: знание, доверие и власть.
Ясно, что нет образца, который бы появился в столь разных областях общественной науки. Это может означать, что единообразие в подходах все еще отсутствует, но со временем при соответствующих усилиях очевидная основополагающая роль организационного лидерства будет признана. В качестве альтернативы: возможно, что организационное поведение, в частности изменения в организации со временем потребуют более широкого объяснения, в котором персональное лидерство явится составной частью основной концепции, которую еще предстоит развить.
Интересный опыт
Аркадий Новиков – лидер ресторанного бизнеса[37]
Про него говорят, что он произвел в своем деле революцию, а он отрицает, что добился успеха. Его клиентами были президенты России и Франции, почти все мировые звезды, которые приезжают в Москву, а он говорит, что хочет работать и для простых людей. Он самый популярный ресторатор столицы России. Аркадий Новиков в ресторанном бизнесе почти как Генри Форд в автомобильном. Если легендарный американец поставил на конвейер сборку машин, то Новиков довел до автоматизма процесс создания ресторанов. Вот уже десять лет он открывает в столице одно успешное заведение за другим. Всего их более 40, начиная с демократичных трактиров «Елки-Палки» и заканчивая изысканными «Ванилью» и «Бисквитом». Его называют «гениальным ресторатором» и «гордостью города».
Аркадий Новиков не смог решить задачу по математике на экзамене при поступлении в автодорожный институт и автомобилизм не стал его профессией.
Будущий хозяин столь полюбившихся ресторанных заведений начинал с обычного кулинарного училища, которое и закончил с отличием. Другим «университетом» для него стал ресторан «Университетский», где он и встретил настоящих профессионалов. Потом, поработав в «Гаване» и «Национале», он стал шеф-поваром ресторана «Олимпийские огни». Следующей ступенью стал уже сбор денег на «Сирену», первый в столице рыбный ресторан такого уровня, где алчущим экзотики москвичам предлагают блюда из акул, крокодилов и черепах… На правах партнера участвовал в создании ресторанов «Царская охота», «Белое солнце пустыни», «Кавказская пленница», «Грандъ-опера», «Узбекистан», «Сыр», «Ваниль», «Япона Мама», «Биск– к вит», а также чайханы «Кишмиш» и трактиров «Елки-Палки».
Оценивая результаты своей работы, Новиков выделяет основные аспекты собственного отношения к бизнесу: «В этом бизнесе – как в спорте: постоянное соревнование, все относительно»; «Мне не нравится слово „империя“. Империи имеют тенденцию разрушаться. Я предпочитаю слово „компания“. Что же касается управления компаниями, то я осуществляю внешнее наблюдение за ними. То есть я консультант-координатор». «Успех заведения может зависеть от того, насколько приветливо с вами поздоровался человек при входе. И ни экономист, ни аналитик не смогут этого предсказать.Создание нового ресторана – творчество от начала до конца. А начинается оно всегда с идеи».
Он и в самом деле очень напоминает режиссера, который вместе со спектаклем проходит весь путь – от зарождения идеи и подбора декораций до ежедневного надзора за разыгрываемым действием. Конечно, он основной автор сценария, хотя утверждает, что если не дать своей команде импровизировать и творить, то в спектакле пропадет жизнь. «Каждое новое заведение – как ребенок. Родители ведь никогда не знают, какой он получится. Все хотят, чтобы он был красивым, умным, здоровым. Но даже у хороших и умных родителей не всегда получаются здоровые и умные дети».
«Есть люди, которые чувствуют бизнес, понимают, как должно быть построено обслуживание, и могут сделать ресторан. А есть такие, которые долго этому учатся, но ничего хорошего не могут сделать. Я ведь не родился ресторатором, а учился в процессе. Кроме того, ресторан – это ведь своего рода театр».
Рекомендации менеджеру
Практика показывает, что легче стать хорошим менеджером, чем лидером организации. Когда вы как менеджер принимаете функции лидера организации, вы возлагаете на себя и ряд моральных обязательств:
• вы можете испытывать страх потери авторитета власти при изменении стиля взаимодействия с подчиненными. В условиях закрытой организации модели поведения лидера организации могут противоречить организационной структуре и культуре;
