Если причина слишком высоких по сравнению с конкурентами издержек находится в первом или третьем звеньях цц, то фирма может восстановить конкурентоспособность, если расширит свои собственные операции.

Если причина слишком высоких издержек заключается главным образом в товарах, приобретенных у поставщиков, то фирма может исправить положение посредством следующих действий:

• обсудить с поставщиками более выгодные цены;

• работать с поставщиками, чтобы помочь им достичь более низких издержек;

• осуществлять интеграцию «назад», чтобы получить контроль над покупаемыми товарами и их стоимостью;

• попробовать использовать более дешевые товары-заменители;

• постараться лучше управлять связью между цепочками ценностей поставщиков и самой фирмы;

• попробовать компенсировать высокие издержки в данном звене цепи, снижая их в других звеньях.

Возможные пути снижения издержек в третьем звене:

• заставить торговцев сократить разницу между себестоимостью и продажной ценой;

• работать в тесном контакте с участниками канала распределения для нахождения взаимовыгодных возможностей снижения затрат;

• перейти к более экономичной стратегии распространения товаров, включая интеграцию «вперед»;

• попытаться компенсировать высокие издержки в данном звене цепи, снижая их в других звеньях.

Высокие издержки в среднем (втором) звене. Чтобы восстановить паритет в издержках, можно использовать следующие стратегические подходы:

• сократить внутренний бюджет компании и рационализировать операции;

• улучшить методы работы и технологический процесс;

• попробовать совсем убрать из производственного процесса этапы с высокими издержками, улучшив системы цц;

• пересмотреть высокозатратные виды деятельности в те географические районы, где они могут быть осуществлены дешевле;

• проанализировать, могут ли определенные операции быть осуществлены подрядчиками вместо самой компании;

• инвестировать средства в ресурсосберегающие технологии;

• заниматься совершенствованием этапов технологического процесса с самыми высокими издержками, если инвестиции в новое оборудование или организация уже сделаны;

• упростить дизайн товара и сделать его более экономичным для производства;

• попытаться компенсировать высокие издержки в этом звене цепи, снижая их в других звеньях.

Анализ цц – мощный управленческий инструмент для определения того, какие виды деятельности в цепочке потенциально имеют конкурентное преимущество.

Основой конкурентного преимущества скорее являются навыки и способности компании по сравнению с конкурентами, а точнее, пределы возможности компании организовать более эффективное по сравнению с конкурентами, функционирование всех элементов цц.

Для оценки ситуации требуются ответы на целый ряд вопросов: укрепится или будет ослаблена конкурентная позиция компании при сохранении применяемой ею в настоящее время стратегии, какое положение занимает компания по основным ключевым факторам успеха по сравнению с конкурентами и имеет ли компания (если имеет, то почему) конкурентное преимущество или находится в благоприятном с этой точки зрения положении? Количественные оценки конкурентной силы показывают слабые и сильные позиции компании, а также позволяют точно оценить возможности фирмы по защите своих рыночных позиций.

Конкурентная стратегия компании, как правило, базируется на использовании сильных в конкурентном отношении сторон и поддержке слабых. Области, которые для компании являются сильными сторонами, а для конкурентов – слабыми – это лучшая база для наступательных инициатив.

Оценка конкурентной силы и конкурентной позиции компании осуществляется по следующим параметрам:

• насколько прочно компания удерживает свою конкурентную позицию в настоящее время;

• каковы перспективы укрепления или ослабления конкурентной позиции при сохранении применяемой в настоящее время стратегии;

• какое место занимает компания среди основных конкурентов;

• имеет ли компания в настоящее время конкурентное преимущество или отстает по уровню конкурентоспособности от основных конкурентов;

• какова способность компании защищать свою позицию в контексте движущих сил отрасли, конкурентного давления, ожидаемых шагов конкурентов.

Важна количественная оценка конкурентной силы каждого из ключевых факторов успеха и каждого существенного индикатора конкурентной силы, и сравнение с данными соперников.

1– й шаг – составление списка ключевых факторов успеха и показателей (обычно 6—10) их конкурентных преимуществ (недостатков);

2– й шаг – оценка фирмы и ее конкурентов по каждому показателю;

3– й шаг – суммирование оценок сильных сторон каждого из соперников и расчет итоговых показателей их конкурентной силы;

4– й шаг – выводы о масштабах и степени конкурентного преимущества или недостатка и определение тех сфер, где позиции фирмы сильнее или слабее.

Цель этого аналитического этапа состоит в разработке полного перечня вопросов, решение которых необходимо для создания стратегии. Этот перечень составляется на основе результатов анализа состояния компании, и также отрасли и конкурентов. Основной акцент делается на выводы о слабых и сильных сторонах компании и на те соображения, которые должны быть учтены менеджерами при оценке действующей и разработке новой стратегии. Определить, на чем сосредоточить внимание, помогают ответы на вопросы:

• приемлема ли сегодняшняя стратегия фирмы для данной отрасли, если учесть влияние движущих сил;

• насколько действующая стратегия фирмы соответствует ключевым факторам успеха отрасли в будущем;

• хорошую ли защиту против пяти конкурентных сил предлагает существующая стратегия (особенно против тех, влияние которых может усилиться);

• в каких ситуациях сегодняшняя стратегия не может соответствующим образом защитить компанию от внешних угроз и внутренних слабостей;

• может ли наступление одного или нескольких конкурентов повредить компании (где и как);

• имеет ли компания конкурентное преимущество или она должна работать, чтобы преодолеть конкурентные недостатки;

• каковы сильные и слабые стороны сегодняшней стратегии;

• необходимы ли дополнительные действия, чтобы снизить издержки, извлечь выгоду из существующих возможностей, усилить конкурентное положение компании.

Ответы на эти вопросы должны показать, может ли компания продолжать реализацию своей базовой стратегии или необходимы коррективы, разработка новой стратегии.

Чисто социологические методы выявления проблем позволяют получить сравнительно надежную и часто единственно возможную информацию о проблемах организации и базируются на опросе экспертов, среди которых наибольшее значение имеет опрос руководителя организации и его первых заместителей. Опрос экспертов проводится методом как анкетирования, так и интервью (формализованного и неформализованного).

Выявленный список проблем необходимо упорядочить и структурировать.

При выявлении стратегических проблем целесообразно определить приемлемость действующей стратегии организации для данной отрасли, принимая во внимание влияние движущих сил отрасли. Здесь же целесообразно определить: хорошую ли защиту против пяти конкурентных сил предлагает стратегия.

Выявлению стратегических проблем способствует исследование вопросов соответствия стратегии организации ключевым факторам успеха отрасли (в том числе и в будущем).

Самостоятельным направлением исследования проблем стратегии организации является оценка положения компании по сравнению с конкурентами (влияние конкурентов; наличие конкурентных преимуществ, необходимых для преодоления конкурентных недостатков и т. д.), а также проблемы по снижению издержек организации. Достаточно подробный перечень исследуемых вопросов на этапе формирования проблемного поля приведен в приложениях 4 и 5.