Врачи доказали, что длительный психологический дискомфорт и связанные с ним стрессы вызывают многие соматические заболевания. А отсутствие этих патогенных факторов способствует не только душевному, но и физическому здоровью. Известно также, что выздоровление больных после тяжёлых поражений сердца и головного мозга проходит заметно быстрее в условиях внимания и заботы со стороны окружающих. Поданным Р. Уильямса из Университета Дьюка, после тяжёлых поражений сердечнососудистой системы 50 % пациентов, ведущих замкнутый образ жизни, живут 5 и более лет. Среди тех, кто поправляется в условиях семейной заботы и внимания, таких в полтора раза больше (82 %). Как показывают опросы, 66 % японцев относятся к своей компании так же, как к семье (Левин, 227). Не этот ли фактор, который пока невозможно измерить медицинскими приборами, помогает им выдерживать огромные нагрузки?
И ещё внутренняя стабильность. Несмотря на изменения последних лет, в большинстве японских компаний наём остается пожизненным. Это означает, что не только сотрудники проявляют лояльность фирме, но и она относится к ним так же. В норме японская группа не исключает отдельных членов из своего состава. Она или перевоспитывает их, или вынуждает добровольно покинуть группу, если этого сделать не удаётся. Японцы очень чувствительны к посторонним оценкам и мнениям, поэтому, как правило, даже нерадивые сотрудники постепенно втягиваются в общий ритм и начинают приносить пользу компании. Увольнения, конечно, случаются, но по сравнению с другими развитыми странами их намного меньше.
Немалую роль в создании устойчивой атмосферы в японских фирмах играет критикуемая сегодня система оплаты труда и продвижения по служебной лестнице, основанная исключительно на возрасте и стаже. Наверное, современные менеджеры правы: с точки зрения эффективности эта система устаревает.
Или уже устарела. Но вряд ли кто-то возьмётся отрицать её роль в создании стабильной рабочей атмосферы в коллективах. Заранее установленный и публично объявленный график повышения по службе с параллельным ростом заработной платы снижает психологические издержки от интриг, доносов и подсиживаний, которыми славятся многие западные корпорации. Этот фактор действует даже в тех случаях, когда служебный рост и надбавки за стаж не удовлетворяют работников, что не редкость везде, в том числе и в Японии. Что касается распределения служебных обязанностей между сотрудниками одного возраста и уровня компетенции, то в большинстве японских компаний оно осуществляется открыто и в целом довольно справедливо. То же можно сказать о вознаграждении и карьерном росте. Главными недостатками японской системы являются уравниловка и медленное продвижение молодых сотрудников, а также заниженная оплата их труда. Но в стабилизирующей роли ей не откажешь.
Эта система действовала ни много ни мало полтора столетия, и лишь в последние годы японцы начали её модернизировать, вводя постепенно контракты, внутреннюю конкуренцию, учёт личного вклада и другие элементы западного менеджмента. Кстати, повышенное внимание к личному вкладу каждого сотрудника стало особенно популярным в японских компаниях после финансового кризиса 1997 года, а в 1998 году произошёл резкий скачок числа самоубийств (более 30 тыс. человек в год) и психических заболеваний. С тех пор этот уровень не удаётся понизить никакими усилиями.
Выбирая работу, люди повсюду в мире руководствуются четырьмя главными критериями: уровнем оплаты, надёжностью предприятия, атмосферой в коллективе и чувством удовлетворения от выполняемой работы. Сравнительные опросы в разных странах позволили выявить особенности и предпочтения японцев. По значению, придаваемому оплате труда, они заняли 53-е место среди 55 стран. Получается, что почти повсюду в мире при выборе работы деньги играют более важную роль, чем в Японии. Зато по вниманию к психологической атмосфере в коллективе японцам не оказалось равных — здесь они на первом месте. Надёжность компании и чувство удовлетворения от работы расположились в зоне средних показателей — 27-е и 16-е места соответственно (Такахаси, 2003: 153–159).
Аналогичный опрос в течение 30 лет проводился социологами в Японии. Респондентам предлагалось определить приоритетность факторов, которыми они руководствуются при выборе места работы. И здесь психологический комфорт в отношениях с сослуживцами вышел на первое место из десяти предложенных параметров. Более того, с 1973 по 2003 год число тех, кто поставил его выше всех прочих благ, возросло на 30 %. Длительность же рабочего времени является для японцев даже не второстепенным, а третьестепенным фактором: при устройстве на работу его учитывают менее 4 % служащих, что отодвигает его на 8-е место из 10. За последние тридцать лет значимость этого фактора снизилась на 20 % (Гэндай нихондзин, 146).
В отличие от других экономически развитых стран, индивидуальная конкуренция не пользуется в Японии особым признанием. По числу тех, кто считает её положительным фактором, Япония заняла 21-е место среди 23 стран, участвовавших в опросе. Примерно так же относятся к личной конкуренции и в России — 20-е место. Меньше, чем японцы, настроены конкурировать между собой только испанцы и чилийцы (Дэнцу сокэн, 1999: 22). Эти результаты не имеют ничего общего с готовностью конкурировать на межгрупповом уровне — здесь у японцев немного соперников.
Работа на группу и в составе группы, при всей её непривлекательности на западный взгляд, имеет ещё один неоспоримый плюс — она избавляет от необходимости самостоятельно принимать множество больших и малых решений. Работа в японской фирме требует в первую очередь лояльности, исполнительности и усердия, но не предусматривает личной инициативы и предприимчивости. Это сильно облегчает груз ответственности. Из современных исследований известно, что способностью принимать ответственные решения, нечасто в них ошибаться и при этом сохранять душевное равновесие обладает абсолютное меньшинство населения нашей планеты, по разным оценкам — от 4 % до 8 %. Американцы называют это способностью к бизнесу. Обладающие этими качествами люди составляют самую активную часть человечества и определяют темпы социального прогресса. Подавляющее же большинство предпочитает выполнять чужие решения И добросовестно трудиться в рамках полученных полномочий.
Население Японии в силу исторических и этнокультурных особенностей развития приобрело требуемые для этого качества задолго до наступления эпохи промышленных революций, индустриальных и постиндустриальных обществ. И когда современная хозяйственно-экономическая модель потребовала этих качеств, они были незамедлительно предъявлены и задействованы. Сначала во время модернизации XIX века, затем после Второй мировой войны. В обоих случаях Япония показала невиданные темпы экономического роста и скорость общественных преобразований. Остаётся удивляться прозорливости нашего талантливого соотечественника, капитана императорского флота В. М. Головнина, который за 90 лет до русско-японской войны предсказал, что «японские мореходцы, быв поставлены на европейскую ногу, чрез короткое время могли бы сравнять свой флот с лучшими в Европе». А продемонстрированное Японией послевоенное «экономическое чудо» блестяще подтвердило другое его предвидение: «Я не знаю, может ли быть что-либо невозможным для трудолюбия, деятельности и терпения этого народа» (Головнин, 375, 399).
Но, как известно, мёда без дёгтя не бывает. Стабильность на рабочем месте и моральный комфорт в коллективе оплачиваются терпимостью, послушанием и готовностью следовать правилам игры. С теми, кто их нарушает, поступают безжалостно. Р. Марш рассказывает о трагической судьбе квалифицированного банковского служащего, не вписавшегося в стандарты группового поведения.
Молодой и очень способный сотрудник японского банка был направлен на учёбу в Стэнфордский университет. Получив степень МБА, он вернулся в Японию и приступил к работе. К его деловым качествам претензий не было, но он постоянно и демонстративно нарушал правила группового поведения: говорил много, громко и раскованно, без стеснения высказывал своё мнение, публично возражал начальству. Терпение иссякло быстро: через пару месяцев его куда-то перевели из отдела. Попытки работавшего вместе с ним иностранца выяснить его судьбу наталкивались на стену молчания. Человек просто исчез из коллективной памяти без следа. Вскоре прошёл невнятный слух, что он будто бы умер. Изумлённый коллега-иностранец попытался выяснить, что случилось, но никто не хотел говорить на эту тему, заговор молчания продолжался. С большим трудом ему удалось наконец выяснить, что не сработавшийся с коллективом сотрудник покончил жизнь самоубийством. Ставший свидетелем этой истории иностранец был потрясён жестокостью коллективной реакции на нестандартное поведение сослуживца (March, 187). Публичное поведение людей в Японии жёстко регламентировано, в особенности поведение в составе группы. Своего рода заговор молчания, негласный запрет на упоминание тех, кто выступил против группы, — одно из правил такого поведения. Оно перекликается с отношением общества к преступникам, приговорённым к высшей мере наказания. До недавнего времени после оглашения приговора они исчезали из общественной жизни навсегда, их имена было запрещено называть публично, хотя физически эти люди продолжали жить ещё много лет.
