Есть связь между долей рынка и вашим положением на лестнице в сознании потенциального клиента. Обычно вы владеете в два раза большей долей рынка, чем брэнд на ступеньку ниже вас, и половиной доли рынка брэнда, который стоит на ступеньку выше вас.

Например, Acura была первой японской машиной представительского класса. Lexus был вторым автомобилем. Infiniti был третьим. В этом году Acura продала в США 143 708 автомобилей, Lexus - 71 206 машин, а Infiniti - 34 890. Отношение между тремя брендами почти математически точное: 4-2-1. (Борьба между Acura-Lexus-lnfiniti только началась, такие автомобили пока интересны и для публики и для прессы. В долгосрочной гонке, когда сами продукты уже не существуют, возникает другой феномен. Он описан в следующей главе: Закон двойственности).

Маркетологи часто говорят о "трех ведущих брендах" в категории, как будто речь идет о борьбе равных сил. Так не бывает почти никогда. Лидер неминуемо доминирует над вторым брэндом, а второй обязательно подавляет брэнд номер три. В категории детского питания это Gerber, Beech-Nut и Heinz. В области пива это Budweiser, Miller и Coors. В телекоммуникациях это At amp;T, MCI и Sprint.

Какое максимальное количество ступеней может быть на лестнице? Есть правило семи. Попросите любого назвать все брэнды, которые он помнит в определенной категории. Редко кто-нибудь назовет больше семи, причем для категории продуктов частого использования.

По мнению психолога из Гарвардского университета доктора Джорджа А. Миллера (George A. Miller), среднее человеческое сознание не может справиться более чем с семью понятиями одновременно. Поэтому число "семь" очень часто встречается в самых разных областях человеческой жизни. Семизначные телефонные номера, семь чудес света, Белоснежка и семь гномов, и так далее. 

Иногда продуктовая лестница или категория, в которой работает ваша компания, слишком мала. Лучше быть маленькой рыбкой в большом пруду, чем большой рыбой в маленьком пруду. Другими словами, иногда лучше быть номером три на большой лестнице, чем первым номером на маленькой.

Верхняя ступенька лестницы прохладительных напитков с лимонным вкусом была занята брэндом 7-Up. (Sprite стоял на второй ступеньке). В области прохладительных напитков, однако, лестница, на которой стоит кола, гораздо выше, чем лестница напитков с лимонным вкусом. (Почти два из трех потребляемых в Америке прохладительных напитков - это напитки типа колы). И поэтому 7-Up и залез на лестницу колы с маркетинговой кампанией, гласившей: "Не кола".

Как чай противостоит кофе, 7-Up стал альтернативой напиткам типа колы. И продажи 7-Up так возросли, что брэнд стал третьим самым продаваемым напитком в Америке.

К сожалению в последние годы 7-Up потерял третье место, так как нарушил один из законов, который еще будет обсуждаться (глава 12: закон расширения продуктовой линейки).

Лестница - простая, но адекватная аналогия, аналогия, которая может помочь вам разобраться в важнейших вопросах маркетинга. Перед тем как запустить любую маркетинговую программу, задайте себе следующие вопросы: "На какой ступеньке лестницы мы находимся в сознании потенциальных клиентов? На верхней? На второй? А, может, мы вообще не стоим на лестнице?"

Затем убедитесь, что ваша программа построена с учетом того, на какой ступеньке вы находитесь. О том, что делать дальше, будет рассказано позже.

Вначале любая категория - это лестница со многими ступенями. Со временем на ней остаются только две ступени.

На рынке батареек это Eveready и Duracell. На рынке фотопленки это Kodak и Fuji. В категории сдачи автомобилей в аренду это Herz и Avis. Среди средств для полоскания рта это Listerine и Scope. В гамбургерах это McDonald's и Burger. В кроссовках это Nike и Reebok. В зубной пасте - Crest и Colgate.

Если бросить ретроспективный взгляд на маркетинг, становится очевидно, что основная конкуренция разворачивается между двумя главными игроками - обычно между старой заслужившей доверие фирмой и быстро набирающей обороты фирмой-выскочкой. 

В 1969 году в каждой категории продуктов существовало три основных брэнда. Лидер владел долей размером около 60 процентов рынка, второй брэнд имел около 25 процентов рынка, а брэнд номер три - долю в 6 процентов. Остальную часть рынка составляли второстепенные и совсем мелкие брэнды. Закон двойственности предполагает, что эти доли рынка нестабильны. Более того, закон предсказывает, что лидер потеряет часть своей доли, которую приобретет брэнд номер два.

Двадцать два года спустя, доля лидера упала до 45 процентов рынка. Брэнд номер два имел 40 процентов, а номер три - 3 процента рынка. Пример: Coca-Cola, Pepsi-Cola и Royal Crown Cola соответственно. Однако этот принцип применим к брэндам в любой отрасли.

Рассмотрим три телекоммуникационные компании. AT amp;T имеет долю рынка размером 65 процентов, MCI - 17 процентов, a Sprint - 10 процентов рынка. Кто победит, а кто потерпит поражение в телефонных войнах? Поскольку будущее темно и непонятно (глава 17, закон невозможности прогнозирования), игрок, скорее всего, сделает ставку на MCI. MCI выиграла в битве со Sprint за второе место, и теперь MCI должна стать той самой выскочкой, альтернативой старой доброй AT amp;T.

Sprint, возможно, чувствует себя очень комфортно на третьей ступени лестницы. 9 процентов - это немного, но это составляет 6 миллиардов долларов в ежегодных продажах, да и рынок растет очень быстро.

Но долгосрочный прогноз для Sprint неутешителен. Посмотрите, что случилось с Royal Crown Cola. В 1969 году компания Royal Crown восстановила свою систему франчайзинга, наняла бывшего президента Rival Pet Foods, поработавшего также в Coke и Pepsi, а также заключила договор с сильным Нью-Йоркским рекламным агентством Wells, Rich, Greene. "Мы здесь, чтобы погубить Coke и Pepsi", - провозгласила Мэри Уэллз Лоуренс (Mary Wells Lawrence), глава рекламного агентства. Она заявила руководству Royal Crown. "Я надеюсь, вы простите меня за резкость, но мы действительно будем беспощадны".

Единственный погубленный в результате брэнд - Royal Crown. В отрасли, вошедшей в пору зрелости, удержаться на третьем месте сложнее всего.

Давайте возьмем отечественную автомобильную промышленность. Несмотря на героические усилия, предпринятые Ли Якокка (Lee lacocca), у компании Crysler - большие проблемы. В гонке на длинные дистанции на трассе маркетинга остаются только двое.

Возьмем видеоигры. В конце восьмидесятых на рынке доминировала компания Nintendo (доля рынка составляла 75 процентов). За ней следовали Sega и NEC. Сегодня Nintendo и Sega идут голова к голове, а NEC - на корпус позади. В гонке на длинную дистанцию останются только двое.

Временные рамки, однако, могут варьироваться. Быстро развивающийся рынок видеоигр сложился за два-три года. Развитие рынка телекоммуникаций может занять два-три десятилетия. 

Возьмем авиаперевозки. American Airlines, владея 20 процентами рынка, движется вперед и, возможно, скоро станет аналогом компании Coca-Cola в небесах. Delta и United отхватили по куску рынка в 18 процентов каждая. Одна их этих двух компаний вскоре займет место Pepsi в своей области, а другая упадет на землю как Royal Crown. В гонке на длинную дистанцию в воздухе останутся только двое.

Такие результаты предопределены? Конечно нет. Существуют другие законы маркетинга, которые также влияют на результаты. Более того, ваши маркетинговые программы могут сильно влиять на ваши продажи, если, конечно, они следуют законам маркетинга. Если вы слабый брэнд номер три, такой как Royal Crown, вы не добьетесь многого, вылезая вперед, чтобы атаковать двух сильных лидеров. Вам следует создать для себя удобную и прибыльную нишу (глава 5: Закон фокуса). Зная, что маркетинг - гонка для двоих на длинной дистанции, вы можете правильно спланировать стратегию на краткосрочный период.