Главное – получить вопрос (выпросить, спровоцировать, перехитрить, заставить). Задавая вопрос, клиент «раскрывает карты». Нужно убедить (заставить) его начать двигать мозгами, далее выступая в роли опытного ассистента. Меня вполне устраивает вид «власти», при которой мои мысли превращаются в чужие решения.

Бизнес-консультант производит разные операции над мозгами:

● встряска;

● промывка, просушка (как в старых фотолабораториях);

● сушка, укладка (как в парикмахерских);

● апгрейд (как некогда в компьютерной технике)…

А еще консультант похож на физиотерапевта. Бизнесмен принимает консалтинговые процедуры – нос прочищает, восстанавливает чувствительность и т. п.

Методы работы консультантов весьма разнообразны и зависят от задач, которые ставят перед ними заказчики – это индивидуальная работа, анализ и оценка процессов и документов, подготовка аналитических записок и рекомендаций, обучение сотрудников и т. п.

Одним из наиболее популярных инструментов инициации и закрепления изменений, особенно в среднем бизнесе, являются 2–3 – 4-дневные консультационные семинары, обычно тематические (посвященные, например, выработке годового плана), в которых участвует все высшее руководство компании и перспективные руководители среднего звена.

В чем преимущества таких семинаров:

● командная работа, когда каждый как «на ладони» и невозможно спрятаться за интриги, личные отношения;

● работа в высоком темпе и систематическая защита результатов работы перед большой группой (не келейное пропихивание своих интересов, а публичная защита);

● работа на износ (с 9.00 до 22–23 часов), о чем многие уже забыли;

● подача хорошо упакованного и концентрированного теоретического материала немедленно трансформируется в практическую работу в малых группах, а вопросы, возникающие в этих малых группах, становятся темами следующих лекционных занятий или общих обсуждений;

● ярко проявивший себя человек может, получив рекомендации консультанта, «сделать» карьеру не за несколько лет, а за несколько дней (были случаи, когда люди после семинара перепрыгивали сразу через пару ступенек служебной лестницы);

● многие менеджеры возвращаются к своим старым, полузабытым, не получившим в свое время поддержки (воли не хватило) идеям или проектам и те «оживают», обретают вторую жизнь;

● происходит (пусть в неявном виде) экспресс-инвентаризация носителей разума и воли на предприятии.

Гарантируют ли подобные семинары, что фирма «восстанет из пепла»? Конечно, нет. Предприятие слишком долго залезало в эту яму, теряя ориентиры и рынки, чтобы чудом воспарить над собой.

На то, чтобы залезть в эту яму поглубже (кто виноват – государство, директорский корпус или еще кто-то – это второй вопрос) были потрачены годы и миллионы долларов. И все это – чтобы сохранить и поддерживать неэффективный персонал, неиспользуемые мощности, чтобы сохранить, ограничиваясь косметическими ремонтами, старую систему управления и сбыта. Но, поняв, где оно находится и, возбудившись, руководство получает шанс вылезти из этой ямы.

А вот типичные (отобранные из множества случайным образом) отзывы слушателей подобных семинаров:

● Семинар упорядочивает рой мыслей и экономит время принятия решений по развитию компании. Неплохо «размораживает» мозги.

● Структуризация хаоса. Доступное, наглядное и комплексное преподнесение банальностей. В новом свете подается давно известное, но есть и несколько неожиданных вещей.

● Я смотрю на все это через призму своих болячек.

● На каждый имевшийся у меня раньше вопрос я получил еще 10, но понравилось – смотреть на проблемы сверху, не тонуть в деталях.

● Результат: эмоциональный заряд + ответы на вопросы + много хороших идей + подтверждение своих идей и интуитивных догадок + обратная связь для своих идей.

● Вы открываете глаза на вопросы, на которые в текучке не обращаешь внимание, не успеваешь, забываешь. О сложных и «страшных» вещах рассказывается простым языком, пошагово.

● Проблем много, и здесь радуешься, что ты не один такой. Приходит понимание того, что проблемы решаемы (копаясь в своих проблемах, нередко сам заходишь в тупик).

● Я очень пожалел, что я здесь сегодня. Нужно было пройти этот курс год-полтора назад. Сколько возможностей зря упущено, сколько времени зря потрачено.

● Привлекаете внимание своей оригинальностью, парадоксальной речью, паузами. Свежее мышление, быстрая реакция, все время – боксерская стойка. Все экстравагантно и направлено на «прочистку мозгов».

● Учимся не только у консультантов, но – и прежде всего – друг у друга.

● Мы только протираем все время свои розовые очки, а вы с нас их снимаете.

● Ожидания отчасти оправдались, отчасти изменились. Нашел новые аргументы в подтверждение своей правоты.

● Я не получил ответа на свои вопросы, но получил подход. Пробьемся!

К сожалению, возбуждающее, «наркотическое» действие семинара через несколько недель или месяцев проходит, и если высшее руководство всерьез не занимается отработкой важнейших проектов, реализацией уже принятых решений, не привязывает планы к мотивации людей, не налаживает регулярного процесса управления – все быстро возвращается на круги своя.

Семинар остается в памяти ведущих и участников лишь как приятное воспоминание (можем же!), как небольшая, но интересная совместная работа, не получившая продолжения и развития.

Снова процитирую Дэвида Майстера:

● Для многих компаний обучение все равно, что программа быстрой потери веса для страдающих ожирением. Обучение очень эффективно как заключительный этап специальной программы долгосрочных изменений и почти бесполезно как ее начальный этап.

● Фирмы часто используют обучение как суррогат реального упорного развития навыков. Для менеджеров это недорогой способ создать видимость деятельности.

● Сущность тренировок и обучения в целом – в том, чтобы вытащить людей из их зоны комфорта.

● В каждой фирме надо учитывать три основных аспекта: люди, процессы, структура. Структура и процессы необходимы как скелет и нервная система, но они склонны к окаменению и потом противоречат динамике рынка.

Я стараюсь не делать выводы о том, пригоден данный руководитель (лидер) для работы с консультантом или нет. Возможно, ему нужен совсем другой консультант. Максимум, на что я способен, это интуитивно предположить, буду я с человеком работать или нет. Интересны мы друг другу или нет, может стать взаимовыгодным и развивающим обе стороны наше сотрудничество или нет? Как в песне – «Мы выбираем, нас выбирают, как это часто не совпадает…».

Так мужчина и женщина интуитивно определяют (психологи утверждают, что в первые несколько секунд знакомства), до какой стадии отношений они могут дойти. Так, взглянув на соседа в поезде, я интуитивно определяю, хочется мне провести вечер в беседе с ним или лучше сразу уткнуться в свой журнальчик.

Нередко бывает, что консультант-клиентские отношения завершаются, а потом вдруг снова возрождаются через много лет. Или переходят в приятельские, даже дружеские отношения. Или переходят в партнерство по какому-то бизнесу. Так что и здесь универсальных рецептов и стандартных ситуаций нет – все очень индивидуально. По этому поводу вспомнилась вдруг фраза Дж. Сороса: «Глядя на типовые домики пригородов, я думал, что мужу здесь ничего не стоит вернуться с работы не в тот дом и не к той жене».

Я пытаюсь понять, ухватить, вычислить особенности конкретной личности (ее ценности, допустимые риски, степень алчности, приоритеты и т. д.), а также особенности созданного этой личностью бизнеса (его выстроенность, устойчивость, прибыльность и т. д.). Далее я пытаюсь определить, соответствует ли бизнес, его текущее положение, направление и скорость развития нынешнему состоянию и динамике личности.