Цель может быть «одномоментной» и легко проверяемой:

● стать генералом (проверка примитивна – есть указ, нет указа);

● получить звание профессора;

● покорить Эверест;

● стать чемпионом завода по шашкам.

Цель может быть более размытой и сложно проверяемой:

● найти работу лучше нынешней (неформализованный критерий «лучше» затрудняет проверку);

● сделать так, чтобы не болели ноги (процесс излечения длительный и трудно зафиксировать время «Ч»);

● уехать за границу (куда, в какую страну, когда, насовсем или на время, одному или с семьей…) – множество вопросов, без ответа на которые трудно оценить, достигнута ли цель;

● выучить английский (кто и как будет судить, добился ли человек желаемого; совсем другое дело – до 1 марта сдать тест TOEFL).

Цели могут быть абсолютными, количественными – пробежать «стометровку за 11 секунд на первенстве района» или «заработать в этом году миллион долларов». Но чаще всего рыночные, да и политические, цели бывают относительными, качественными – «стать лидером в этом сегменте рынка», «удержать третью позицию в регионе» и т. п.

В этом случае мало пробежать стометровку за 11 секунд, это не гарантирует победы, нужно ориентироваться на результаты конкурентов. Может быть, не надо упираться, можно занять первое место и с результатом 11,2, а может быть, надо, преодолев себя, пробежать за 10,4.

Время (уникальный ресурс) не стоит на месте, точка А движется, поэтому оценку своей точки А следует производить регулярно. Обычно это можно делать раз в год, а для людей молодых, ищущих себя, и тех, кто находится в кризисной или быстро меняющейся ситуации, – гораздо чаще.

Среди множества серьезных и шутливых моделей и афоризмов, которые я, вместе с партнерами и клиентами, породил за два десятилетия работы в консалтинге, одно высказывание мне больше всего хочется поименовать как закон имени меня. Звучит оно просто: «Чем лучше кто-либо работает, тем ему стратегически хуже».

Поясню эту мысль на примерах. Начнем с глобальных. В разделе «Маркетинг» я попытался объяснить, как менялись приоритеты: от конструкторов, технологов власть переходила к продавцам, сбытовикам. По мере насыщения рынков товарами и услугами потребители становились (и становятся) все более информированными, капризными и нелояльными.

Начинает править бал ветреная мода. Тут-то и приходит время маркетологов. Что понадобится клиентам завтра, на что надо переориентировать производство, к чему готовить коммерсантов? Но, оказывается, и маркетинг – еще не предел.

К руководству компаниями, в том числе крупными и знаменитыми, в конце ХХ века вдруг начали приходить археологи, философы и прочие граждане весьма странных для бизнеса профессий. Пришли люди, привыкшие мыслить системно, глобально, а не оперативно, мыслить веками, а не кварталами. Более того, люди понимающие, что у любого роста есть пределы, и к ним следует готовиться заранее, дабы не стукнуться очень сильно головой о потолок.

Еще пример – из области экономики и политики. Вот что писала об очередной антикризисной программе политолог Лилия Шевцова: «Если все же эта антикризисная экономическая программа заработает, и мы добьемся экономического роста, то этот экономический рост, – при той же системе, при тех же правилах игры, без политическо-экономической конкуренции, будет лишь какой-то пленкой, каким-то ватным одеялом, который закроет все это гниение на какой-то длительный период времени. То есть отложит необходимый процесс оздоровления».

Надо же – антикризисная программа усиливает гниение, борьба с коррупцией усиливает коррупцию. Опять – «чем лучше, тем хуже». Диалектика, однако.

Следующий пример носит локальный, но от того не менее общий и показательный характер. Построил некий предприниматель спорткомплекс с залом для фитнесса и бассейном. Пока строил, впал в раздумье. Конечно, количество ожидаемых клиентов в бизнес-плане было аккуратно прописано, но где это было видано, чтобы планы выполнялись?

Вот ведь какая штука. Будет мало клиентов – не жди прибыли, подсчитывай убытки. Слишком много людей купит абонементы – будет не протолкнуться, народ станет нервничать, ругаться, кто-то уйдет к конкурентам. С одной стороны, хочется побольше прибыли, с другой стороны, народ (особенно считающий себя вип-народом) требует качества.

Понятно, что для максимизации прибыли чем больше народу, тем лучше. Но если попробовать заглянуть в завтрашний день, это количество надо бы регулировать. Как? Политикой цен, скидок и надбавок, введением дополнительных сезонных карт, различными акциями и т. д.

Так, увидев, что народу утром маловато, ввел наш предприниматель дешевые «утренние» карты для пенсионеров, рассчитывая исправить положение. А пенсионеров на дешевый бассейн и сауну набежало столько, что прочей публике стало не продохнуть и не протолкнуться, и серьезная публика начала быстро разбегаться (требуя при этом деньги назад!). Репутация опять же пострадала. И задумался наш предприниматель – как же исправить положение? Или хотя бы как больше не попадать в такое положение?

Отдел продаж ориентирован на объемы – это вроде бы правильно. Чем больше он продаст, тем больше получит денег. Но с другой стороны – чем больше он продаст, тем хуже будет клиентам и обслуживающему персоналу. Невозможно будет припарковать машины, будет не хватать полотенец, народ будет толкаться в раздевалках, кто-то откажется покупать повторные абонементы. Возникнут проблемы с конкурентами, которые начнут активно переманивать публику – «смотри, у меня чистая вода и народу немного». Так что стратегически больше – не значит лучше.

Забавная ситуация – чем лучше (с некоторого момента) работает элемент системы «отдел продаж», тем хуже системе в целом. До какого-то момента он полезен системе, поскольку наполняет ее клиентами и деньгами, а дальше начинает вредить системе.

И что же делать с отделом продаж? Ему что, на улицу идти? Если руководство мыслит стратегически и не хочет, чтобы хорошие продавцы разбежались или получали зарплату не работая, оно заранее должно позаботиться о том, чем бы их занять, когда продавать основной продукт (абонементы в бассейн) будет уже не нужно. Имеет место встреча с пределом.

Предположим, я мобилизую все свои связи и сам продам столько абонементов, что забью телами весь бассейн. И продавцы вообще будут не нужны. Но удастся ли мне повторить этот «трюк» второй раз? Вряд ли. Люди, получившие собственный негативный опыт плавания в переполненном бассейне, уже не поддадутся на мои уговоры и «песни».

Моделирование ситуации можно начать с небольшого опроса нынешних и потенциальных клиентов: как должен выглядеть бассейн, в который вам еще хочется ходить? Например, 3–4 человека на дорожке – это нормально, 8–10 – это уже перебор. Если человек скажет, что он должен там плавать один, можно порекомендовать ему купить или построить собственный бассейн. Я в таких случаях рассказываю анекдот советских времен. «Официант, почему в супе муха?». – «А ты что, за свои 20 копеек барана захотел?».

Если отдел продаж не сможет мужественно пойти на самоограничение (а где вы видели способных на это коммерсантов?), придется руководству установить ему пределы – по объемам продаж, а значит, и по его мотивации. Элементу системы нередко приходится идти на ограничения, самоограничения, а то и самопожертвование во имя интересов системы в целом («Сегодня нам нужна одна победа, одна на всех, мы за ценой не постоим»).

Так, командир дивизии жертвует взводом разведки, чтобы получить более точную информацию о противнике и повести дивизию другим путем. С точки зрения командира дивизии, это удачная операция: потеряв десяток разведчиков, он сохранил боеспособную дивизию, 5000 бойцов. А с точки зрения матери, одного из этих 10 разведчиков, потерявшей единственного сына – ужасная операция, бесчеловечная.