Новые игроки приходят туда, как слон в посудную лавку, и пытаются поменять законы функционирования и развития этого рынка. Понятно, что традиционные методы борьбы в данном случае не применимы, поэтому следует искать оригинальное решение – найти себе более узкую нишу или первым встретить «врага» у ворот с хлебом-солью и попроситься в ученики.

Пятая сила – товары-заменители или товары-субституты. О чем идет речь? О том, что уникальна потребность, а не способы ее удовлетворения. Если хочется поесть, это можно сделать в ресторане, в кафе, в забегаловке, в ларьке, дома. С точки зрения шеф-повара ресторана то, что предлагают другие, по сравнению с его предложением – просто товары-заменители. Можно сделать книжные полки из древесностружечной плиты, а можно из сосны или бука. Все три вида полок функционально будут эквивалентны, но как быть с красотой, экологичностью, ценой и т. п.?

Когда консультанты приходят преподавать в вузы, опытные штатные преподаватели, изучавшие методику, педагогику и прочие умные предметы, не без оснований считают лекции и семинары консультантов товарами-заменителями (за которые вуз и слушатели, к сожалению, еще и заметно больше платят, чем им, профессиональным преподавателям). Преподаватели не остаются в долгу, профессора и доценты массово устремляются в консультирование, и там уже консультанты справедливо считают их труд товаром-заменителем.

Угрозу со стороны возможных новых конкурентов и товаров-заменителей мы тоже оценим от 0 до 6 баллов. Следующий этап – мы должны решить, что делать. На этом этапе я показываю маленькую табличку (табл. 2.4).

Знаменитый руководитель фирмы «Intel» Энди Гроув в своей книге «Выживают только параноики» попытался творчески развить идеи М. Портера. Его модель выглядит следующим образом (рис. 2.5).

Признавая справедливость предпосылок Портера по клиентам, поставщикам, существующим и потенциальным конкурентам, он:

● уточнил факторы их возможного влияния – могущество, силу и компетентность;

● уйдя от товаров-заменителей, ввел более общее понятие компаний-смежников;

● ввел новую, шестую силу, сразу заявив, что она на порядок важнее предыдущих. Это вероятность того, что вашу продукцию можно создавать другим способом.

Таблица 2.4. Оценка давления Пяти сил Портера и рекомендуемые действия

Рис. 2.5. Модель Э. Гроува – развитие идеи М. Портера

Чтобы обменяться письмами с приятелем, давно поменявшим Киевщину на Мичиганщину, еще лет 25 назад мне требовалось не менее пары месяцев. Нужны были специальные конверты, марки, нельзя было послать фотографии, письма терялись, приходили вскрытыми, почтовики не реагировали на мои жалобы. Но вот появилась электронная почта, то есть иной способ достижения той же цели. И мне уже давно нет никакого дела до почтовиков и их правил, поставщиков конвертов и марок. Я могу хоть пять раз в день связываться с приятелем (другое дело, когда возможностей так много, ими начинают пользоваться гораздо реже).

Игорь Ансофф, выходец из России, ныне один из гуру стратегического управления, предложил внешне очень простую схему, снова связанную с сегментацией: разделить старые рынки и новые рынки, старые продукты и новые продукты (таблица 2.5). Все это опять достаточно субъективно, как силы и слабости в SWOT-анализе.

Таблица 2.5. Матрица Ансоффа

Когда рынок можно считать старым, понятным, освоенным и предсказуемым? Это решает само руководство фирмы. То же самое касается понимания новизны своих продуктов и услуг. Есть ли у нас статистика потребности в запчастях? Знаем ли мы сроки и стоимость ремонтов? Сколько человек нужно будет набрать для исполнения гарантийных обязательств?

Понятно, что на все эти вопросы сначала отвечают примерно, изучая опыт других фирм, привлекая внешних экспертов, а по мере накопления опыта утверждают собственные нормативы и правила.

Например, продукт считается новым в течение года с момента первой продажи или до конца текущего финансового года. Или – рынок считается новым в течение 18 месяцев с момента первого контакта с ним или до привлечения пяти вип-клиентов. Общих правил здесь нет, многое зависит от отрасли и характера первых лиц.

Что же сказал Ансофф по поводу этих четырех квадрантов:

● старый продукт на старом рынке;

● старый продукт на новом рынке;

● новый продукт на старом рынке;

● новый продукт на новом рынке?

Вещь простую и вроде бы совершенно очевидную: чем больше знаешь, тем точнее прогноз, чем меньше знаешь о продукте и/или о рынке, тем больше вероятность ошибиться в ту или иную сторону. И, естественно, тупо складывать разные прогнозы (по доходам, затратам, прибыли) не следует, нужно учитывать вероятность наступления тех или иных событий.

Работая (в качестве члена Советов директоров и консультанта) с различными химическими заводами, я, например, вывел для себя некоторые закономерности, которые не раз подтверждались на практике (табл. 2.6).

Таблица 2.6. Точность прогноза продаж по схеме Ансоффа

Впоследствии, работая с другими отраслями, такими, как производство и продажа бытовых металлоизделий или торговля элитными канцтоварами, я также убеждался в принципиальной применимости данной модели (хотя конкретные цифры в каждой клетке нужно расставлять аккуратно, исходя из имеющегося отраслевого опыта).

Как применять модель на практике? Предположим, менеджер готов взять на себя план продаж в объеме 10 млн руб. Дальше я прошу его расписать эти 10 млн руб. по матрице Ансоффа. Получается некая картинка (табл. 2.7).

Таблица 2.7. Пример практического применения матрицы Ансоффа

Воспользуемся выше приведенными значениями вероятностей, чтобы прикинуть, какой реальный объем продаж может быть достигнут. За пессимистический вариант возьмем нижние границы вероятностей:

6 млн × 90 % + 2 млн × 60 % + 1 млн × 40 % + 1 млн × 10 % = 7,1 млн руб.

Для оптимистического варианта возьмем верхние границы диапазонов:

6 млн × 100 % + 2 млн × 70 % + 1 млн ×50 % + 1 млн × 20 % = 8,1 млн руб.

Если считать по средней величине, очевидно, что план будет выполнен в объеме примерно 7,6 млн руб. Если я завизирую такой план, то в предлагаемой мной системе мотивации менеджер не сможет сохранить даже свое кресло.

Отвлекусь, чтобы кратко рассказать о системе мотивации менеджеров, которую я обычно предлагаю внедрять клиентам (рис. 2.6).

Рис. 2.6. Вариант системы мотивации менеджеров

Итак, менеджер получает 100 % обещанной дополнительной мотивации (по отношению к базовому окладу это может быть и 30, и 50, и 100, и более процентов – в зависимости от уровня целей и рыночного положения) при выполнении 100 % согласованных плановых обязательств. При выполнении плана менее чем на 80 % менеджер должен, на мой взгляд, потерять кресло. Он может остаться в компании, но не на этой должности.