Опора на материальные активы была очень популярна в советские времена, когда предприятия гордились занимаемой площадью, количеством работающих, числом станков (независимо от времени их выпуска), наличием разнообразных подсобных хозяйств. В последнее время мобильность бизнеса растет и то, что раньше было предметом гордости, нередко превращается в обузу – безнадежно устаревшее оборудование, лишние площади (которые надо отапливать и охранять), непрофильные активы, явно избыточный персонал.

Опора на административный ресурс весьма актуальна для тех, кто нуждается в приобретении или аренде земли и недвижимости, в бюджетном финансировании, но эти вопросы далеко выходят за рамки настоящей книги.

По ресурсному пятиугольнику вопрос звучит так же, как и по стратегическому: а разве можно обойтись без какого-то из пяти углов, разве не следует опираться на все? И ответ такой же: нужно расставлять приоритеты.

Например, на ближайшие два – три года ставка делается на информационный и человеческий ресурс, значит, и основное внимание первых лиц уделяется именно этим вопросам. Финансовые, материальные и административные ресурсы, нужные для развития информационного и человеческого ресурсов, мобилизуются в первую очередь.

Если фирма или группа фирм имеет в своем составе несколько бизнес-единиц или бизнес-направлений, и для каждого выбраны свои стратегические приоритеты, естественно, и ресурсный пятиугольник по каждому направлению будет свой. Здесь важно с самого начала запланировать построение консолидированного ресурсного пятиугольника, чтобы потом не пришлось вытаскивать одни бизнесы за счет других.

Плановый пятиугольник определяет основу планирования (рис. 2.19). Что берется за базис?

Рис. 2.19. Плановый пятиугольник

Самое естественное и со времен социализма привычное – планирование «от достигнутого». В прошлом месяце мы сделали 100 изделий, в этом сделаем 115. Разве плохо – соревноваться с самим собой вчерашним? Тем более, это так привычно, не требует специального изучения рынка, это оптимистично – «верим, что завтра будет лучше, чем вчера». Или еще лучше – давайте планировать 20 % роста от проваленного на 25 % по сравнению с планом прошлогоднего факта.

Можно планировать от имеющихся ресурсов. Зачем привлекать заемные средства, когда можно жить только на свои? Если у нас есть только 3 сильных менеджера, зачем искать еще – на этих троих и построим план! Планирование от ресурсов всегда сходит с рук монополистам – «сколько сможем, столько и сделаем».

Можно попробовать планировать «от конкурентов». Но это уже требует серьезного напряжения. Во-первых, можно сделать не ту ставку, во-вторых, если конкуренты серьезно нас обгоняют, потребуется привлекать дополнительные ресурсы.

Планирование «от возможного», то есть реальное рыночное планирование, обладает несомненными достоинствами, но и проблем за собой тянет предостаточно. При этом подходе мы должны оценить (это требует сил, времени и денег) рынки и их динамику, изменения клиентских предпочтений, возможные стратегии конкурентов, угрозы, связанные с поставщиками и товарами-заменителями. Если мы замахиваемся на заметную долю рынка, возрастают риски, их нельзя не учитывать. Исследования могут показать, что рынок насыщен и не перспективен, тогда придется изменять целеполагание и стратегию.

Есть еще планирование «от невозможного», здесь речь об открытиях, переворачивающих рынки и наши представления о товарах и услугах. Так, в свое время изобретатели все время улучшали качество звука, создавая все более мощные и громоздкие колонки.

Но появился Акио Морита, который пожертвовал качеством звука ради другого немаловажного свойства, его мобильности. Звук, который «всегда с тобой», был поначалу весьма некачественным, но поднялся ажиотажный спрос на подобные устройства, и открылся новый, неведомый дотоле рынок. В результате Морита заработал свой миллиард долларов.

Еще пример – производители одноразовых и очень дешевых сотовых телефонов в Америке нанесли серьезный удар не столько по рынку сотовых телефонов (людям нравится покупать накрученные телефоны с множеством ненужных функций), сколько по давно существовавшему и очень консервативному рынку телефонов-автоматов. За непродолжительное время этот рынок со столетними традициями «похудел» на четверть – вот что такое планирование «от фантазий» или «от невозможного».

В плановом пятиугольнике важно, чтобы не было противоречий. Когда одни топ-менеджеры планируют от достигнутого, другие – от возможного. Мне не раз приходилось сталкиваться с ситуациями, когда разные топ-менеджеры одной и той же фирмы использовали (иногда сознательно, иногда – нет) разные системы планирования и учета. Такая разбалансировка неизбежно ведет к дефициту и затовариванию, опозданиям и росту себестоимости.

Плановый пятиугольник в достаточной степени зависит и от персонала. Если люди хотят идти от достигнутого, их трудно заставить планировать от возможного или невозможного. Нужен другой тип людей, их надо по-другому подбирать. Навязывать что-то людям, иначе видящим мир, бессмысленно, они тоже нужны – на целом ряде участков, но для прорывов, скачков они не годятся, там нужны другие.

Я много проводил и провожу семинаров, открытых и корпоративных. Кто-то из слушателей после них совершал рывок. Но это означает только, что он был готов к этому рывку, и я его лишь чуток подтолкнул. Я не могу сделать трусливого смелым, тихого – амбициозным (как, впрочем, и наоборот).

Нужна сегментация не только клиентов, но и сотрудников – кто к чему стремится, кто на что способен. Понять надо – кто спецназовец, а кто – пугало для охраны огорода. Человек должен соответствовать задаче (иметь достаточные амбиции, предпринимательский склад ума и степени свободы) и наоборот.

Следующий пятиугольник (рис. 2.20) – основа контракта, фиксация договоренности (документ должен быть «живым», обязательно предусматривая порядок собственного изменения). Основная идея проста – тебе даются полномочия, ресурсы, мотивация с тем, чтобы ты принял на себя цель (с определенными ограничениями) и ответственность за нее.

Цели и задачи должны быть четко сформулированы и измеримы (в том числе, по срокам, закончил позже – получил меньше). Ограничения тоже нужно выдавать заранее: например, руководитель бизнес-единицы не имеет права самостоятельно нанимать на работу бухгалтера со стороны, но может «торговаться» по набору, качеству и стоимости услуг существующей централизованной бухгалтерии.

Должна быть понятна изначально Ответственность менеджера, взявшегося за достижение цели. За что он отвечает креслом, за что – уменьшением или лишением премии, за что – снижением на следующий период базовой зарплаты?

Рис. 2.20. Контрактный пятиугольник

Это очень важный момент – за ответственность обычно не платят, наказать могут, наградить вряд ли, поэтому никто особо не хочет брать на себя ответственность, ее перекладывают, спихивают. Пусть будет меньше мотивация, но – никакой реальной ответственности.

Андрей Макаревич как-то сказал: «Не было исторического срока для того, чтобы в людях воспиталось чувство ответственности. При советской власти оно не требовалось. А потом так все резко изменилось». Грамотно лизать проще, чем грамотно работать – а подчас и выгоднее.

Определив Ответственность, придется дать человеку и Полномочия. Например, принимать и увольнять сотрудников в рамках фонда заработной платы, подписывать определенные договоры (с обоснованием выбора исполнителей – для последующего контроля) и т. д.

Менеджер имеет право накладывать вето на решения, выходящие за рамки соответствующего бюджета, или немедленно информировать собственника или его представителя о наступлении подобных событий. Тут же можно дать менеджеру гарантии – при отсутствии грубых нарушений договоренности собственник гарантирует ему сохранение рабочего места в течение такого-то периода.