1) отсутствие связей;

2) отсутствие административного ресурса;

3) отсутствие опыта работы в крупных проектах;

4) желание быстрых безрисковых результатов (нетерпеливость);

5) выстраивать процессы нравится больше, чем достигать результата;

6) маленький круг общения;

7) разбросанность интересов (желание хвататься за несколько дел одновременно, невозможность сосредоточиться);

8) не очень строг к себе и другим;

9) нет ярко выраженной цели в собственной жизни;

10) не могу обмануть сотрудников и партнеров – поэтому всегда плачу по долгам;

11) нелюбовь к тусовкам и светской жизни.

Далее, в результате ранжирования и уточнения формулировок, были выбраны три сильные стороны (вторая, шестая, седьмая) и три слабые (пятая, шестая, девятая). Для них были предложены ярлычки:

● капитан команды;

● скорость решений;

● желание развиваться;

● малый круг;

● неяркие цели;

● первичность процесса.

На следующем шаге были продуманы 10 возможностей (я намеренно не меняю стилистику формулировок – как человек слышит свой внутренний голос, так и пишет):

1) готовность к переезду в другой регион;

2) готов учиться (в том числе бизнесу за границей), но не более полугода – года;

3) готов продать свой бизнес и пойти поработать в крупную компанию наемным менеджером;

4) открытие новых направлений в данном бизнесе, выход в новые отрасли, где раньше никогда не работал;

5) продажа отстроенных частей бизнеса и концентрация на новом направлении;

6) привлечение партнеров, прежде всего иностранных, в бизнес;

7) возможность купить бизнес за границей, сопряженный с моим;

8) продать бизнес, перейти в положение рантье, заниматься семьей и спортом;

9) участие в качестве партнера в других бизнесах;

10) возможность увеличить круг общения.

А вот как выглядели угрозы:

1) запас финансовой прочности невелик;

2) могут «наехать» контролирующие органы;

3) угроза серьезных травм при любви к активному времяпровождению (снегоход, гонки, горные лыжи);

4) угроза потерять то, что есть, при неблагоприятном стечении обстоятельств (отраслевых или общих форс-мажорах);

5) высокая кредитная нагрузка и большой операционный рычаг бизнеса;

6) уход ключевых и ценных сотрудников;

7) проблемы с основными поставщиками;

8) падение прибыльности бизнеса, так что он станет неинтересен и непригоден для продажи.

Для каждой из угроз были проработаны компенсирующие мероприятия, фрагмент этой таблицы (таблица 2.14) выглядит так:

Таблица 2.14. Пример компенсирующих мероприятий для данных угроз

Были выбраны три основные возможности (четвертая, шестая, вторая) и три угрозы (четвертая, восьмая, седьмая). Для них были предложены ярлычки (табл. 2.15):

● новые отрасли;

● иностранные партнеры;

● готовность учиться;

● все на карту;

● падение прибыльности;

● финты поставщиков.

Таблица 2.15. Фрагмент сформированного поля граничных стратегий

В качестве базовой стратегии человек выбрал первую (критерий был сформулирован очень коротко – «все будет хорошо»), но при этом из прочих стратегий были позаимствованы отдельные элементы, оформлены критерии для перехода к другим стратегиям.

Первый вариант комбинированной (итоговой) стратегии выглядел так:

1) открытие двух новых направлений в этом году;

2) подготовка к получению MBA за границей;

3) проведение в течение ближайших 6 месяцев переговоров минимум с тремя потенциальными иностранными партнерами;

4) юридическое выделение частей бизнеса;

5) создание резервного (страхового) фонда;

6) возвращение к активному спорту, жесткий план тренировок;

7) …

Когда этот вариант был проработан с точки зрения временных (прежде всего, речь идет о собственном времени первого лица – в сутках только 24 часа) и финансовых затрат, стало понятно, что он – по разным причинам – не совсем реалистичен. В конце концов, пришлось и цель подкорректировать, и по шагам SWOT-анализа пробежаться еще пару раз, прежде чем человек получил план действий, который его устроил.

Насколько мне известно, этот план был потом выполнен практически в полном объеме, хотя по ходу дела пришлось корректировать его, включая элементы из других стратегий (в частности, это касалось поиска альтернативных поставщиков и системы удержания ключевых менеджеров на фирме).

Еще несколько замечаний по поводу использования SWOT-анализа.

1. Время от времени (раз в квартал, полгода или год – это зависит от динамики конкретного сегмента рынка) надо повторять полный цикл SWOT-анализа, чтобы убедиться – туда ли идем, и внести необходимые коррективы. Хотя я лично – противник кардинальных изменений в течение года (если не произошло серьезных изменений в окружающей среде). Дерганье людей и себя тоже до добра не доводит.

2. Интересное упражнение для освоивших инструмент – конвертация. Попробуйте сформировать план преобразования всех отмеченных вами слабых сторон в сильные и всех угроз в возможности. Иногда в ходе этого упражнения появляются очень оригинальные идеи и решения.

3. Еще одно любопытное упражнение – преобразовать SWOT-анализ в OSWT-анализ, то есть начать с возможностей и угроз, а потом уже рассматривать свои силы и слабости.

Вместе с тем, конечно, не следует абсолютизировать возможности SWOT-анализа. Объективности ради (хотя я люблю и много лет применяю этот инструмент) нужно добавить в бочку меда ложку дегтя.

П. Рэймонд в статье, вошедшей в книгу Г. Хэмела и др. «Стратегическая гибкость» (Санкт-Петербург, 2005), рисует карикатуру на SWOT анализ и его элементы (табл. 2.16).

Таблица 2.16. Критика основ SWOT-анализа (П. Рэймонд)

А далее П. Рэймонд сравнивает традиционный подход к стратегии (логичный, рациональный) и модель стратегии как создания восприятия (табл. 2.17).

Таблица 2.17. Сравнение рационального подхода к стратегии и подхода к стратегии как созданию восприятия

По поводу рациональности целей. Некогда ехал в Москве из аэропорта на вокзал и обнаружил много щитов с портретом одного моего старого клиента. Не выдержал, позвонил ему: «Зачем ты расставил столько одинаковых щитов рядом, ими можно было целый округ накрыть?».

«Понимаешь, – подумав, ответил клиент, – там едет на работу моя первая жена, пусть видит, кого она потеряла». – «То есть ты письмо, что ли, ей так написал?» – не унимался я. «Типа того». – «Так дорого!» – «Ладно тебе, не твои же!» – миролюбиво прокомментировал клиент.

Трудно не согласиться с Рэймондом и в том, что каждый стратег имеет свое субъективное и, возможно, уникальное восприятие ситуации, рынка, собственных сил и слабостей. Фирма «Wang» была некогда абсолютным мировым лидером на рынке текстовых процессоров, множество фирм производило пишущие машинки. Появление персональных компьютеров и MS Of ce фактически уничтожили эти рынки.