261

См.: Джим Коллинз, Джерри Поррас. Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.

262

См.: Pfeffer, Sutton. The Knowing — Doing Gap. P. 109 ff.

263

См.: Yves Morieux, Robert Howard. Strategic Workforce Engagement: Designing the Behaviour of Organizations for Competitive Advantage. The Boston Consulting Group, August 2000.

264

См.: Yves Morieux, Robert Howard. Strategic Workforce Engagement: Designing the Behaviour of Organizations for Competitive Advantage. The Boston Consulting Group, August 2000. Pp. 6–8.

265

См.: Yves Morieux, Robert Howard. Strategic Workforce Engagement: Designing the Behaviour of Organizations for Competitive Advantage. The Boston Consulting Group, August 2000. Pp. 19–24.

266

Taiichi Ohno. Toyota Production System — Beyond Large Scale Production. Productivity Press, 1988. P. XIII. (Издание на русском языке: Тайити Оно. Производственная система Тойоты: уходя от массового производства. 2-е изд. М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2006.)

267

См.: Felix Barber, Phil Catchings, Yves Morieux. Rules of the Game for People Businesses. The Boston Consulting Group, April 2005.

268

Каплан и Нортон утверждают, что «в большинстве организаций есть отдельные процессы и организационные единицы для стратегического планирования и формирования оперативных бюджетов» (Robert S. Kaplan, David P. Norton. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, 1996. P. 247). (Издание на русском языке: Роберт Каплан, Дэвид Нортон. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: Олимп-Бизнес, 2017.) Они написали это в 1996 году. Мой опыт показывает, что связь между этими процессами устанавливается все чаще, но по-прежнему этот процесс далеко не повсеместный.

269

Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей. М.: Олимп-Бизнес, 2009.

270

Каплан и Нортон утверждают, что «в большинстве организаций есть отдельные процессы и организационные единицы для стратегического планирования и формирования оперативных бюджетов» (Robert S. Kaplan, David P. Norton. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, 1996. P. 247). (Издание на русском языке: Роберт Каплан, Дэвид Нортон. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: Олимп-Бизнес, 2017.) Они написали это в 1996 году. Мой опыт показывает, что связь между этими процессами устанавливается все чаще, но по-прежнему этот процесс далеко не повсеместный.

271

Джереми Хоуп и Робин Фрейзер предложили компаниям вообще отказаться от формирования бюджета, не брать на себя никаких основанных на них обязательств перед финансовыми рынками и заменить бюджеты договорами о достижении конкретных результатов и скользящим финансовым прогнозом. В качестве примера они приводят компании, которые уже делают это. См.: Jeremy Hope, Robin Fraser. Who Needs Budgets? Harvard Business Review, February 2003. Pp. 108–115.

272

Скользящее прогнозирование — процесс, подразумевающий деление периода планирования на несколько этапов в зависимости от изменения экономических данных и фактических показателей исполнения бюджета. После получения отчета о фактических результатах добавляется следующий прогнозный период, а прогнозы промежуточного периода пересматриваются. Может проводиться ежемесячно или ежеквартально.

273

Беседа с автором, 28 ноября 2005 года.

274

Хоуп, Фрейзер и их коллеги создали организацию Beyond Budgeting Round Table («Круглый стол по проблемам безбюджетного управления»), чтобы содействовать поиску практических способов преодоления ограничений традиционного бюджетирования. См. www.bbrt.org.

275

Я считаю, что не всех мотивируют деньги и что финансовые стимулы не всегда повышают эффективность. Однако убежденность в обратном отвечает интересам многих людей, поэтому практика привязки эффективности к оплате распространена почти повсеместно. Именно это позволило одному из самых опытных научных экспертов по вопросам выполнения стратегии написать: «Исполнение [стратегии] потерпит неудачу, если ни у кого нет личной заинтересованности в этом деле». См.: Lawrence G Hrebiniak. Making Strategy Work. Wharton School Publishing, 2005. P. 186.

276

По материалам слушаний в специальном комитете 28 ноября 2002 года. Memorandum by Lord Browne of Madingley. Public Sector Performance Targets and League Tables.

277

По материалам слушаний в специальном комитете 28 ноября 2002 года. Memorandum by Lord Browne of Madingley. Public Sector Performance Targets and League Tables. Interrogation of Witness. P. 6. Возможно, что, когда Браун ушел из BP, его собственная компания стала жертвой развития событий, против которого он предостерегал. Что бы ни произошло в Мексиканском заливе в 2010 году, в той ситуации явно имело место неудачное определение направления и это вполне могло быть связано с целевыми показателями.

278

Что это значит для отдельных людей и для общества в целом, хорошо иллюстрирует статья, опубликованная в Daily Mail. Автор этой статьи написала, что хотела назначить статины для снижения холестерина у пациента до уровня, который она считала безопасным. Однако она не смогла получить необходимые препараты, поскольку Национальный институт здравоохранения и усовершенствования медицинского обслуживания (National Institute for Clinical Excellence), по иронии судьбы известный как NICE, установил показатели «безопасного» уровня холестерина, которые, по ее мнению, были устаревшими и неправильными. Все знали, что рекомендации NICE не актуальны, но их приходилось выполнять (Dr. Sarah Jarvis. Sentenced to Death by NICE. Daily Mail, November 28, 2006. Pp. 46–47).

279

Эту идею мы с Майклом Гулдом уже давно предложили в статье «Создание системы стратегического контроля» (Creating a Strategic Control System. Long Range Planning, Vol. 24, № 3, 1991), которая была написана в тот период, когда были широко распространены финансовые инструменты контроля, а нефинансовые показатели только появлялись. Исчерпывающие аргументы в пользу оценки реализации стратегии представлены в книге: Michael Goold, John J. Quinn. Strategic Control — Milestones for Long-Term Performance. Economist Books, 1990.

280

Ларри Боссиди — председатель совета директоров и исполнительный директор компании Honeywell International. В 1991–1999 годах занимал пост исполнительного директора Allied Signal, где провел широкомасштабную программу преобразований, превратив компанию в одну из самых успешных и уважаемых в мире.

281

Bossidy. Op. cit. P. 226. (Издание на русском языке: Ларри Боссиди, Рэм Чаран. Исполнение. Система достижения целей. М.: Альпина Паблишер, 2017.)

282

См. рис. 5 в главе 2.

283