См.: Роберт Каплан, Дэвид Нортон. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: Олимп-Бизнес, 2017.
284
См.: Роберт Каплан, Дэвид Нортон. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: Олимп-Бизнес, 2017.
285
Robert S. Kaplan, David P. Norton. The Strategy Focused Organization. HBS Press, 2001. Pp. 69–105. (Издание на русском языке: Роберт Каплан, Дэвид Нортон. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей. М.: Олимп-Бизнес, 2009.)
286
Сравните это с тем, что сказано здесь: Pfeffer, Sutton. Op. cit. Pp. 147–160. Ряд рекомендаций по правильной практике можно найти на с. 173–174.
287
В одном научном заключении о результатах использования системы сбалансированных показателей был сделан вывод, что эта система действительно оказывала положительное влияние, если ее применяли для обеспечения согласованности стратегии компании. Однако в случае ее использования как всеобъемлющей системы оценки эффективности влияние было негативным. См.: Geert J. M. Braam, Edwin J. Nijssen. Performance Effects of Using the Balanced Scorecard: A Note on the Dutch Experience. Long Range Planning 37 (2004). Pp. 335–349.
288
Сравните это с тем, что говорится в книге: David S. Alberts, Richard E. Hayes. Understanding Command and Control / Command and Control Programme Research Publications, 2006. Chapter IV.
289
Альберт и Хэйес используют этот пример, чтобы проиллюстрировать принципы и сформировать на их основе системную модель. См.: David S. Alberts, Richard E. Hayes. Understanding Command and Control / Command and Control Programme Research Publications, 2006. Chapter III.
290
См.: Роберт Каплан, Дэвид Нортон. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: Олимп-Бизнес, 2017.
291
См.: Роберт Каплан, Дэвид Нортон. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: Олимп-Бизнес, 2017.
292
См.: Роберт Каплан, Дэвид Нортон. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей. М.: Олимп-Бизнес, 2009.
293
Kaplan, Norton. Harvard Business Review, January — February 1992. P. 79.
294
Наступательная операция англо-французских войск против армии Германской империи (Северная Франция). Проводилась на обеих берегах р. Сомма с 1 июля по 18 ноября 1916 года в порядке реализации общего стратегического плана Антанты. Одна из крупнейших битв Первой мировой войны, в ходе которой было убито и ранено более миллиона человек, что делает ее одной из самых кровопролитных в истории человечества.
295
Рубеж регулирования — условная линия на местности, на которую войска, совершающие марш по нескольким маршрутам, должны выходить в определенное время.
296
Существует очень много работ по этой теме. Например, Samuels. Op. cit. Pp. 140–143.
297
См.: Bucholz. Op. cit. P. 131 и Michael D. Krause. Moltke and the Origins of the Operational Level of War / Generalfeldmarschall von Moltke, Bedeutung und Wirkung, ed. Roland G. Foerster. R. Oldenburg Verlag, 1991. P. 142. Наполеон применял оперативное искусство на практике до фон Мольтке, но не концептуализировал его.
298
См.: Wilhelm Meier-Dörnberg. Moltke und die taktisch-operative Ausbildung im preußisch-deutschen Heer в Foerster. Op. cit. P. 39.
299
См.: Krause. Op. cit. Pp. 145, 147.
300
Arden Bucholz.Moltke and the German Wars 1864–1871. Palgrave, 2001. P. 191.
301
Суть среды оперативного управления, формирующейся в компании, в неявной форме описывают Дональд Салл и Чарльз Спиноза в своей статье «Управление обещаниями»: Donald N. Sull, Charles Spinosa. Promise-Based Management. Harvard Business Review, April 2007. Pp. 79–86. Авторы упоминают о том, что в корпусе морской пехоты США используются приказы, основанные на миссии, но ничего не говорят о том, что морская пехота применяет большое количество стандартных операционных процедур тактического уровня, которые не только не ограничивают оперативное управление, но и облегчают его.
302
Meier-Dörnberg. Op. cit. Pp. 42–43.
303
Von Moltke. Ausgewählte Werke, Erster Band. P. 65.
304
Цит. по: Хельмут фон Мольтке. История германо-французской войны 1870–1871 гг. М.: Воениздат, 1937.
305
Von Moltke. Ausgewählte Werke, Erster Band. P. 65.
306
Bucholz. Op. cit. P. 164.
307
Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности. М.: Экономика, 1992.
308
Harrington Emerson. Twelve Principles of Efficiency. New York, 1913. P. 46. (Издание на русском языке: Гаррингтон Эмерсон. Двенадцать принципов производительности. М.: Экономика, 1992.)
309
Harrington Emerson. Twelve Principles of Efficiency. New York, 1913. P. 46. (Издание на русском языке: Гаррингтон Эмерсон. Двенадцать принципов производительности. М.: Экономика, 1992.)
310
Дональд Салл выдвинул предположение, что стремление придерживаться существующей формулы успеха, достигающее «непреклонной приверженности существующему положению вещей» — это основная причина провала успешных компаний. Наряду с такими компаниями, как Firestone, Laura Ashley или Xerox, Салл приводит в пример французскую армию в период между войнами. В то время у французов не было концепции исполнения. См.: Donald Sull. Why Good Companies Go Bad. Harvard Business Review, July — August 1999.
311
Abraham Zaleznik. Managers and Leaders: Are They Different? Harvard Business Review, March — April 1992.
312
Army Doctrine Publicationю Volume 2: Command, Army Code 71564. Chapter 1, § 0103.
313
Army Doctrine Publicationю Volume 2: Command, Army Code 71564. Chapter 1, § 0105.
314
Army Doctrine Publicationю Volume 2: Command, Army Code 71564. Chapter 1, § 0104.
315
Brian Howieson, Howard Kahn. Leadership, Management and Command: The Officer’s Trinity / Air Power Leadership: Theory and Practice, eds. Peter W. Gray and Sebastian Cox. The Stationery Office, 2002. P. 15. Концепция триады и лежащие в ее основе идеи рассматриваются в оставшейся части главы. В настоящее время в военно-морских силах Великобритании используется модель компетенций, охватывающая эти три сферы деятельности: командование характеризуется как «применение полномочий», лидерство как «воздействие на людей», а управление как «использование ресурсов». См.: Mike Young, Victor Dulewicz. A Model of Command, Leadership and Management Competency in the British Royal Navy. Leadership and Organization Development Journal, Vol. 26, № 3, 2005. P. 239.
