Чтобы в этом примере понять, какие балансирующие параметры важны, можно использовать, например, юнит-экономику. Вы можете посчитать все затраты на привлечение и удержание клиента, логистику доставки товаров, оплату эквайринга при покупке и так далее и эти параметры записать в цель. Конечно, нужно писать не вообще все метрики, а только те, что наиболее важны для вашего бизнеса[34].

Исходя из того, что мы обсудили, зелёная карточка может выглядеть, как на рис. 33:

Рис. 33. Цель с учётом балансирующих метрик

Мы учли, что есть ограничение на маржу, которая не должна снижаться. Это должно отсечь гипотезы про бесплатную раздачу продукта. Кроме этого, мы ясно обозначили, что есть бюджет на САС, выше которого нельзя шагнуть.

Для более точного понимания балансирующих метрик есть грубая, но яркая метафора. Если я решил похудеть на 15 кг, то мне может прийти идея отрезать себе ногу, тогда я почти мгновенно похудею. Чтобы этого не произошло, нужно записать в балансирующие метрики, что по итогу реализации стратегии похудения все мои конечности остались на месте.

С помощью описания целей с балансирующими параметрами вы облегчите работу тем, кто будет трудиться над гипотезами, и тем, кто будет реализовывать задачи. Вы зададите для этих людей необходимые рамки, чтобы их мысли стали более сфокусированными. Кроме этого, вы снизите свои риски и будете уверены в том, что при движении к цели интересы бизнеса не пострадают.

В описании цели нужно показывать разницу между тем, что есть сейчас, и тем, что вы хотите получить. Будущая цель будет яснее видна, если мы знаем разницу с текущим положением дела.

Давайте рассмотрим пример из практики. На одной из стратсессий по составлению карты гипотез заказчик обозначил, что хочет получить 20 тыс. новых клиентов в B2B[35] -секторе в течение следующего года. После записи этой цели мы начали формулировать гипотезы. Записали довольно много идей, выделили субъекты, даже начали планировать задачи…

И здесь неожиданно во время обсуждения выяснилось, что сейчас они в основном работают в B2C[36], где клиентов сотни тысяч, а вот в B2B, куда они стремятся, клиентов мало. Понадобилось уточнить, сколько конкретно сейчас клиентов в B2B, и оказалось, что их пять. Не пять тысяч, а просто – пять.

После получения этой информации нам пришлось переделывать гипотезы и искать новые пути достижения цели, потому что им нужно было сделать переход практически из нуля в 20 тыс., а это требует совершенно иных усилий и идей, нежели переход, например, от 10 тыс. клиентов к 20 тыс.

Величина разницы между тем, что есть сейчас, и тем, куда стремимся, создаёт запрос на соизмеримые этой разнице гипотезы. Именно поэтому в целях нужно писать и величину шага, например: «Получить 20 тыс. пользователей в B2B-секторе (сейчас их 5, ×4000)».

Кроме того, что вы видите разницу и можете создать соизмеримую по силе стратегию, есть ещё одна польза от измерения значения метрики. У меня был случай, когда мы делали стратегию для книжного клуба внутри банка. В балансирующие метрики они записали: «Затраты на книжный клуб не больше 5 % рабочего времени». Это логичная метрика, так как сотрудник приходит в банк на работу, а не книги обсуждать, и книжный клуб не должен забирать слишком много рабочего времени.

Интересное началось, когда мы попытались записать, сколько сотрудник тратит сейчас. Оказалось, что это очень сложный вопрос, поскольку неясно было, как это измерять. Предлагали, чтобы каждый сотрудник создавал задачи про книжный клуб в системе отслеживания времени, но очевидно, что это слишком сложная процедура. В итоге выяснилось, что мы не умеем измерять эту метрику и нет шанса это научиться делать. Пришлось метрику удалять, потому что она неизмерима, а значит, бесполезна для ограничения реализации стратегии.

Поэтому я рекомендую ко всем метрикам записать их текущее состояние. Такой подход, кроме величины шага, позволит узнать, измерима ли метрика в принципе.

По мере работы с картой гипотез, скорее всего, вам захочется вынести метрики из цели на отдельный уровень (рис. 34).

Рис. 34. Схема вынесения метрик из цели

Преимущества такой топологии заключаются в следующем:

1. Появляется возможность приоритизации метрик. Когда они были написаны единым списком внутри карточки цели, было сложно понять их приоритет, а при вынесении на отдельный уровень сразу видно, какая метрика важнее.

2. Становятся видны «подвисшие» метрики без влияния. Например, на рис. 34 ко второй метрике нет ни одной цепочки.

3. Можем сопоставить приоритет метрики и силу влияния на эту метрику. На рис. 34 третья метрика самая приоритетная, но к ней идёт очень слабая зелёная цепочка. Отсюда можно сделать вывод, что стратсессия не завершена, нужно продолжать.

Для примера давайте рассмотрим цель и метрики на рис. 35:

Рис. 35. Вынос метрик из цели

Как в этом случае поступать с балансирующими метриками? Есть три варианта:

1. Оставляем их в карточке цели, если балансирующая метрика влияет на всю стратегию. Например, у вас есть бюджет ₽50 млн на развитие направления и больше денег нет. В этом случае ограничение в бюджете нужно оставить в цели.

2. Если балансирующая метрика связана с конкретной метрикой, то выносим их вместе в одну карточку метрики. Например, если вы хотите увеличить оборот, но при этом не потерять в маржинальности, то в карточке метрики будет и оборот, и маржинальность.

3. Иногда балансирующую метрику нужно вынести отдельно, как обычную метрику, чтобы к ней нарисовать цепочки, показывающие, как мы будем её удерживать. Например, если мы не хотим, чтобы ФОТ вырос больше чем на 10 %, нам нужно подумать, каким образом мы будем договариваться с сотрудниками, и может возникнуть гипотеза о предложении сотрудникам разделить будущую прибыль.

Давайте доработаем нашу карту, чтобы учесть предложенные балансирующие метрики и гипотезу про договор с сотрудниками (рис. 36):

Рис. 36. Три варианта работы с балансирующими метриками

Бывает так, что вам нужно построить дерево целей с метриками или хотя бы показать долгосрочную цель, а стратегию создать для ближайшей. В этом случае цель будет представлена не одним элементом, а связкой из нескольких элементов. Возможно любое количество уровней и любой вид дерева соединений. Базовая схема показана на рис. 37: