История 5. «Неуверенный Антон»
Лет восемь назад при реорганизации под мое руководство перевели двух новых сотрудников из другого подразделения, чтобы выстраивать единый бизнес-процесс.
Первый сотрудник имел большой опыт, знал все тонкости, но не обладал гибкостью мышления. А второй, Антон, – совсем сырой, с небогатым опытом – полностью доверял первому, полагаясь на его стаж.
Перед нами стояли задачи по оптимизации процессов и бюджета, и я начал подключать к работе в основном Антона, так как у него при небольшом опыте был незашоренный взгляд. При этом он находил интересными новые вызовы, но постоянно сомневался в тех или иных возможностях и в собственных способностях.
Я же видел в нем большой потенциал. Конечно, мне пришлось с Антоном в прямом смысле слова нянчиться. Но это было даже в радость: он прислушивался к моим словам, выполнял рекомендации, а я благодаря работе с ним сам вырос как наставник.
Приходилось постоянно много разговаривать тет-а-тет, помогать с саморазвитием (я записывал его на курсы, составлял список разнообразной литературы для изучения и так далее), объяснять свои требования и их причины, рассматривать подходы. В том числе мы, кстати, обсуждали и книги Максима Батырева.
Если память меня не подводит, то уже через два года Антон стал самодостаточным специалистом.
Когда я переходил на другое направление, встал вопрос, кто заменит меня: непосредственный заместитель или Антон, который занимал должность ниже. И ответ мой был таков: «Если вам нужен хороший руководитель сейчас, то ставьте заместителя, а если нужен более сильный сотрудник через год, ставьте Антона».
Нужно отметить и признать, что спустя время Антон превратился в специалиста намного более эффективного, чем я сам. Его развитие и результаты я отмечаю и как собственное достижение, поскольку не пришлось «покупать» со стороны дорогого сотрудника, а удалось вырастить лично.
Антон, респект! Ты молодец! Горжусь тобой!
P. S. А с первым сотрудником мы довольно быстро попрощались, так как он не смог подстроиться под требования новой команды.
С уважением, Руслан
Все эти истории демонстрируют: слабая самооценка подчиненного не приговор, но может сильно усложнить жизнь руководителя. Во всех примерах менеджеры смогли найти подход и, видя сильные стороны своего сотрудника, перевели его на «комфортные рельсы», усилили обратную связь и доверяли под мягким контролем. Именно такой принцип работы может вывести неуверенного сотрудника из тени и сделать его очень ценным ресурсом.
Международные исследования и опыт
Чтобы взглянуть шире, обратимся к современным исследованиям. Западные ученые отмечают: низкая самооценка прямо связана с продуктивностью. В частности, исследование испанских психологов обнаружило положительную корреляцию между уровнем самоуважения преподавателей и их эффективностью (публикация Frontiers 2023). Проще говоря, чем выше вера человека в себя, тем лучше его результаты. Аналогичные выводы можно обнаружить и в глобальном бизнес-контексте: счастливый, уверенный сотрудник успешнее справляется со своими задачами. Значит, для компании важно поднять самооценку работника, ведь такая «инвестиция» возвращается ростом КПД.
Многие люди с заниженной самооценкой испытывают синдром самозванца, при котором чувствуют себя мошенниками, недостойными похвалы. Совсем недавно ученые из Массачусетского технологического института обнаружили, что те, кто страдает этим синдромом, гораздо больше фокусируются на окружающих и в результате оказываются эффективнее в межличностных коммуникациях. Парадокс: боясь блеснуть собственными успехами, они становятся отличными командными игроками, внимательными и поддерживающими. Вывод ученых перекликается с наблюдением практиков: неуверенные сотрудники часто проявляют эмпатию (стараются угодить всем), а в кризисной ситуации могут выступать в роли миротворцев в команде.
Зарубежные публикации советуют растить уверенность персонала через обучение и поддержку. К примеру, HR-блог Oceanic Pharmachem отмечает: неуверенных сотрудников трудно оценивать и развивать, однако упорная работа с ними приносит большие результаты. Рекомендации в западных источниках сходятся: строить с работниками доверительные отношения, давать конкретную обратную связь и развивать их сильные стороны. При этом эксперт Этан Баррис (UT Austin) подчеркивает, что подобных сотрудников надо тренировать иначе: вручную сопровождая их первые шаги, а уже потом давать самостоятельность.
Немногочисленные российские исследования говорят о том же: компании выигрывают, если помогают таким сотрудникам раскрыться. Примеры того же Oceanic Pharmachem свидетельствуют: низкая самооценка может привести к конфликтам и даже увольнениям, поэтому задача менеджера – снизить риски, давая человеку инструменты для роста. Попытки сразу «резать по живому», открыто критиковать, игнорировать приводят к обратному: сотрудник замыкается еще сильнее или уходит в тень.
Что делать руководителю
1. Проведите диагностику. Сначала убедитесь, что дело именно в неуверенности, а не, допустим, в лени или профессиональной несостоятельности. Начните с неформальной беседы: узнайте, что именно нравится или не нравится в работе. Если человек говорит о несущественных мелочах и постоянно извиняется, это подтверждает, что его проблема в самооценке.
2. Выражайте поддержку и доверие в личном общении. Самое важное – установить с такими людьми доверительные отношения. Неуверенные боятся своих руководителей порой до дрожи. Ваша задача – показать, что вы на его стороне, что вы не надсмотрщик, который ходит по офису и только и выискивает, кого выпороть. Чаще разговаривайте один на один, спрашивайте мнения в приватной обстановке: «Как думаешь, что лучше? Твое мнение для меня важно». Такая фраза творит чудеса: человек видит, что его мнение ценно, и потихоньку начинает верить в себя. Внимательно слушайте, не перебивайте, кивайте – пусть выговаривается. Когда подчиненный почувствует, что вы понимаете и уважаете его, он начнет смелее выражаться. Для неуверенного начальник – страшный судья. Станьте наставником и партнером, и страх ослабнет.
3. Определите цели и ожидания. Обсудите реальную картину: какие задачи стоят перед командой и каковы критерии успеха. Запишите договоренности: «Ты делаешь вот это, через неделю мы сверим результат». Четкий план снимает страх «а вдруг я сделаю не то». Желательно разложить работу на этапы, каждую часть сотрудник должен сдавать для промежуточной проверки.
4. Структурируйте работу. Задайте в начале жесткие рамки, затем постепенно их снимайте. Например, сначала сотрудник работает под вашим присмотром, через неделю выполняет эти же задачи уже один. Вы можете отслеживать прогресс с помощью простого чек-листа.
□ Составлена четкая инструкция к задаче.
□ Задача разбита на этапы с точками контроля.
□ Сотрудник подтвердил понимание, повторив задачу своими словами.
□ Во время выполнения он может обратиться за уточнением (установите правило: сколько раз и как).
□ После каждого этапа дается обратная связь и вносятся коррективы.
Такой чек-лист поможет неуверенному в себе сотруднику чувствовать себя безопаснее и снизит уровень стресса при выполнении новых задач.
5. Фокусируйтесь на сильных сторонах и хвалите за конкретные успехи. Как я писал в книге «45 татуировок менеджера», хвалить нужно всех, но неуверенных – особенно и очень конкретно. Не отделывайтесь общим «молодец», а подчеркивайте: «Вот этот анализ у тебя получился очень точным, ценю твою внимательность». Или: «На встрече ты задал отличный вопрос клиенту, сразу видно, что у тебя чутье». Такие адресные комплименты строят самооценку кирпичик за кирпичиком. Сотрудник начинает думать: «Раз начальник заметил, значит, я действительно хорошо сделал». Даже если поначалу неуверенный отнекивается («Да ладно, это незначительно»), продолжайте. Важно не пусто перехваливать, а отмечать реальные достижения. Со временем он начнет верить похвале.
