Мой отдел занимается проектами внедрения 1С. Сотрудники отдела – аналитики, поэтому они должны хорошо знать конфигурации 1С, понимать методологию различных видов учета, уметь писать сильные тексты и выстраивать коммуникацию как с клиентами, так и с коллегами. Одна из моих сотрудниц, Вера, очень хорошо владела первыми тремя навыками, но ей никак не удавалось качественно провести встречу с клиентом или обсудить задачу с разработчиком. Она либо не могла донести свою мысль и отстоять позицию, либо сильно терялась от новых вопросов, причем собственная неспособность ответить угнетала ее, что значительно влияло на дальнейший ход переговоров. В результате мы теряли время на повторные встречи и дополнительные уточнения. К тому же и клиентам это могло казаться не слишком профессиональным поведением.

Необходимо было что-то менять, потому что по всем остальным критериям Вера доказала свои трудолюбие и ответственность. Мы с ней наметили следующий план действий: еженедельно проводить внутренние встречи по 10–15 минут, где Вера, изучив перед тем новый функционал или нововведения в учете, должна представить их мне. Во время встречи она могла использовать демонстрацию системы, что позже сыграло очень важную роль в ее обучении.

Первый месяц я не перебивал Веру, просто слушал и отмечал плюсы и минусы ее демонстраций. Она внимательно изучала их и старалась учитывать в дальнейшей работе. Кроме того, Вера пересматривала записи каждой нашей встречи и слушала себя со стороны – таким образом она улучшала не только содержание, но и подачу материала.

Со второго месяца я стал приглашать на эти встречи некоторых наших коллег. В первый раз Вера, конечно, разволновалась, допустила несколько ошибок, но в целом справилась гораздо лучше, чем в самом начале. Так прошли еще три недели, и плюсов становилось все больше, а минусов – меньше.

На третий месяц я попросил коллег-слушателей включить «режим клиента»: не только задавать вопросы, но и проявлять эмоции при этом и реагировать, если Вера снова начнет теряться. И вот здесь, как мне видится, у Веры произошел переломный момент! Понимая, что слушатели – ее коллеги, которых она хорошо знает, и это всего лишь «ролевая игра», Вера начала отвечать на вопросы с ходу и иногда даже давать ответную эмоцию. Практика оказалась полезной и для коллег-слушателей, которые сумели посмотреть на себя со стороны и понять, почему клиент может себя так вести. От этих встреч выиграли все: Вера все меньше и меньше боялась вопросов, а ее коллеги учились осознавать эмоции клиента и их причины.

Чтобы окончательно поверить в себя, Вере оставалось только разобраться, как снимать вопросы в ситуации, когда ответ неизвестен. Именно здесь ей и помогла система! Каждый раз, когда не было ответа или назревала эмоциональная ситуация, Вера включала демонстрацию системы, «брала клиента под руку» и вместе с ним моделировала вопрос в программе. В итоге либо находился ответ, либо становилось понятно, что делать, чтобы выйти на него, либо система просто не могла его дать, а значит, требовалась доработка. Конечно, не каждый вопрос можно так решить, поэтому в запасе оставалась фраза: «Чтобы не тратить сейчас наше общее время, я после встречи посмотрю, как это сработает в системе, и дополнительно с вами свяжусь для уточнений».

Сейчас Вера уже ведущий системный аналитик, она может спокойно провести внеплановую встречу с клиентом, обсудить любой вопрос, связанный с системой или методологией, рассказать про успешные опыты внедрения и помочь решить любую проблему. В качестве хобби она даже ведет внутренние курсы по новому функционалу продуктов 1С для своих коллег. Благодаря примеру Веры в отделе постоянно организуют обучающие встречи, где каждый может побыть в роли докладчика и роли клиента, что в целом положительно сказывается на росте профессиональных качеств всех сотрудников.

В моей практике был случай с подчиненной, которая пришла к нам сразу после университета. Мы вырастили ее с позиции Junior QA до роли тимлида небольшой команды. Рост был стремительным: она быстро заработала авторитет, наращивала экспертизу и уверенно двигалась вперед. Однако переход из инженеров в управленцы – всегда зона турбулентности. Одна из типичных ошибок, которую я наблюдаю в таких случаях, – отсутствие понимания, что руками делать все уже невозможно. Чем выше ты поднимаешься в управленческой иерархии, тем важнее делегировать, развивать команду, расчищать для нее путь и становиться не исполнителем, а проводником.

Дополнительной сложностью стала специфика команды, распределенной и разновозрастной. Самой руководительнице было всего около 25 лет. Страх перед тем, что старшие не будут слушать, добавлял ей внутренней неуверенности.

Несмотря на высокий интеллект и быструю обучаемость, она продолжала согласовывать со мной даже простейшие вопросы. Особенно это касалось работы со сложным японским клиентом: мы разрабатывали для него систему, которую регулярно устанавливали и сопровождали в ночные часы. Хотя я знал, что тимлид полностью компетентна, у нее оставался внутренний барьер – принимать решения самостоятельно было страшно.

Я выбрал тактику дистанцирования. И вот – ночь, установка, я делаю вид, что недоступен. Понимаю, что она справится. Да, будет трудно. Да, будет стресс. Но это нужно ей, не мне.

Так я постепенно выходил из ее поля внимания. Оставался «недоступен» в мессенджере, хотя на самом деле наблюдал за ситуацией. В скайпе, где мы тогда работали, сообщения можно было читать, не показывая этого. Во время одной из ночных установок я оставил тимлида «за старшую». Все пошло не по плану, как это часто бывает, и она написала мне, но звонить не решилась: было уже поздно и время поджимало. Тогда она сама собрала разработчиков, которые устранили проблему, убедилась, что все работает, донесла результат клиенту – и выдохнула. Все закончилось благополучно, пусть и далось ей это с трудом. После пары подобных установок она окрепла настолько, что перестала бояться. Мы позже обсуждали это – опыт оказался для нее поворотным.

С тех пор я часто вспоминаю следующую фразу: «Обучать человека – это как учить его водить. Надо дать ему возможность поцарапать машину, но не дать разбить ее вдребезги». Именно так и формируется уверенность.

В бухгалтерии нашей производственной группы есть специалист по имени Максим. Формально – один из самых стабильных работников в департаменте: отсутствие просрочек, точность в документах, высокое качество внутренней отчетности, минимальное количество уточнений от налоговых консультантов. На первый взгляд, – идеальный бэк-офисный сотрудник.

Однажды я заметил у Максима поведенческую особенность, которая начала вызывать вопросы. Каждый раз, когда я благодарил его за работу (будь то корректная сверка, своевременная отправка или выверенный расчет), Максим начинал оправдываться. Сначала я подумал, что это обычная бухгалтерская привычка к осторожности. Однако подобное повторялось снова и снова, при любом упоминании собственных успехов Максим словно защищался. Стало понятно, что здесь работает другой психологический механизм.

Ситуация достигла пика, когда в разговоре он сказал буквально следующее:

– Иногда, когда меня хвалят, я чувствую тревогу. Как будто это не по заслугам.

Позже в доверительном разговоре он добавил, что в таких ситуациях испытывает страх быть разоблаченным:

– А вдруг это случайность? А вдруг я просто не заметил ошибку и ее кто-то найдет позже?

Я понял, что речь идет об элементе синдрома самозванца, который, как показывают западные исследования, довольно распространен среди специалистов с высоким уровнем ответственности и внутренней требовательностью к себе.

Что мы сделали:

1. Ввели регулярную обратную связь с акцентом не на оценку, а на результат.

Не «молодец», а:

«Срок выдержан».

«Ошибок – 0».

«Финмодель закрыта без замечаний».

2. Начали просить его самого фиксировать собственный вклад.

После подведения итогов недели я задавал конкретные вопросы:

«Какие задачи ты закрыл?»

«Что на этой неделе было особенно эффективно?»

3. Постепенно включили его в демонстрацию результатов.

Вместо того чтобы просто сдавать отчет, он начал объяснять:

«Вот здесь удалось сократить время сверки».

«Здесь нашел дублирование».

«Вот как изменилась структура затрат по цеху».

Через два-три месяца поведение Максима начало меняться. Он по-прежнему оставался сдержанным и аккуратным. Но вместо слов: «Прошу прощения, может быть, есть ошибка», – стали звучать фразы: «Проверял трижды, готов обсуждать», «Здесь точно все чисто». Главное, он перестал воспринимать похвалу как угрозу.

Я понял, что иногда важно не усилить тревогу лестью или неожиданной публичной похвалой, а выстроить систему, где человек видит себя через результат, а не через субъективную оценку начальника.

Макс до сих пор один из самых аккуратных и ответственных сотрудников. Но теперь он не просто делает. Он понимает, почему это важно, и знает, что его вклад измерим.