Как понять, что ваш сотрудник – соглашатель?
1. Он никогда не возражает вслух и не предлагает альтернатив. Даже если на совещании обсуждается очевидно неудобный или проблемный вариант, соглашатель обязательно поддакивает и хвалит решение.
2. При рабочих обсуждениях он не вносит собственных идей. Будь то разработка нового прорывного проекта или план мероприятий на следующий квартал, соглашатель просто выполняет указания. Вы ему говорите: «Может, встретиться с этим клиентом на выходных?» Он: «Отличная идея!» Вы: «Нет, я думаю, на выходных – это неправильно». Он: «Ну, в общем да, согласен».
3. Он боится вступать в конфликты, поэтому любая дискуссия его пугает. Лучше сказать «да», чтобы не быть белой вороной, не портить себе репутацию и не лишиться премии.
4. Внешне спокойный и послушный, внутри соглашатель может быть часто раздражен или подавлен. Вслух недовольства он не проявляет, зато может неожиданно «сдаться» и уйти в отпуск или вовсе покинуть компанию при первом удобном случае.
Почему соглашатели становятся сложными подчиненными
На первый взгляд, ну есть соглашатели в команде и есть – что такого? Они довольно легкие в управлении: не дергают руководителя, рутинную работу выполняют, вопросов не задают. Но на практике наносят скрытый вред и вам, и, самое главное, всей команде.
При этом надо отметить, что нередко сама корпоративная культура порождает подобных соглашателей. Во многих российских компаниях все еще сильна культура страха. Сотрудники опасаются, что за неправильное слово попадут в черный список или останутся без повышения, потому что любое несогласие руководитель может воспринять как вызов своим безупречности и исключительности. Многие соглашатели предпочитают играть по правилам такого руководителя, чтобы не рисковать собственным местом.
Еще такое может быть в коллективах с жесткой иерархией, особенно в традиционных отраслях (государственные предприятия, консервативное производство), где часто поощряются «правильные подчиненные» – те, кто ни словом, ни делом не ставит под сомнение решения начальства. Человек просто адаптируется под существующие порядки, и ему становится сложно вырваться из этого «молчания».
В итоге соглашатели становятся сложными подчиненными потому, что отбирают у команды дыхание. Они ничего не рушат громкими конфликтами, но тихо подрывают фундамент инноваций, творческого мышления и открытого общения в команде.
Реальные истории из компаний
Ни одна теория не заменит практики: приведем несколько ваших же историй, когда соглашатели превратились в головную боль руководства.
История 1. «Мастер Олегович»
На нашем заводе есть крупный производственный цех, в котором была запланирована реконструкция линии сварки. Главный инженер – назовем его Иннокентий – представил коллективу предложение о переводе сварщиков на полуавтоматические установки. На собрании присутствовал очень опытный мастер Олегович, который хорошо знал, что у части людей не хватает компетенций и практики для управления новым оборудованием. Однако на предложение Иннокентия он спокойно кивнул, сказав: «Хорошая идея!» – и добавил что-то вроде: «Значит, будем теперь так работать». Все сотрудники доверяли его мнению, и никто не засомневался.
На практике же выяснилось, что трем молодым сварщикам пришлось ежедневно просить помощи у других, график сдвинулся и качество после внедрения нового оборудования начало страдать. Согласие Олеговича навредило работе: ситуация выправилась только через год дополнительного обучения и перераспределения смен.
Руководство решило провести беседу с мастером и выяснить, почему он молчал, когда знал, что люди не обучены. Оказалось, что на собрании Олегович просто побоялся задать неудобные вопросы перед всем коллективом.
В итоге его молчание тогда стоило предприятию миллионов рублей.
Анонимный автор, Нижний Новгород
История 2. «“Да, конечно” – и полный ноль»
Это было на одном из внутренних совещаний в департаменте продаж. Руководитель отдела – человек с видением и амбициями – представлял команде новую CRM-систему. Все по уму: цифровизация процессов, прозрачная воронка, вшитые отчеты, аналитика по этапам сделок, задачи по клиенту. Он вдохновенно рассказывал о плюсах:
– Мы уходим от «бумаги на коленке» и переходим к системной продаже. Каждое касание фиксируется. Все видно. Все контролируемо. Через три месяца мы забудем, что такое «А я не знал, что надо было перезвонить клиенту».
Все согласно кивали. Кто-то даже пошутил:
– Да, да, теперь Большой Брат точно следит!
Особенно спокойно себя вел Андрей, опытный, уважаемый менеджер, один из старожилов компании. Сев в уголке, он молча слушал всю презентацию, кивал с легкой полуулыбкой. В конце сказал одно:
– Да, конечно. Все ясно.
Руководитель подумал: «Отлично, даже наши ветераны в теме».
Прошло три недели.
Руководитель открыл CRM – у всех что-то есть: встречи, звонки, стадии. У кого-то с ошибками, у кого-то вяло, но видно, что работают.
А у Андрея – пусто. Абсолютный ноль.
Созвонились.
– Привет, слушай, не вижу твоих клиентов в системе.
– А где ты смотришь?
– Ну, в CRM, конечно.
– А… я туда еще не заходил.
– Подожди. Ты же был на запуске. Ты сказал, что все понятно.
– Ну да… Вы тогда все решили, я подумал, что… ну…
– Подумал, что не надо?
– Да нет. Просто… не думал, что это уже прямо в силе.
Вот и понимай как хочешь.
На словах – «все ясно». На деле – старая добрая Excel-таблица на рабочем столе, где менеджер вручную красит сделки цветами. Звонки – в голове. Следующий шаг – на бумажке.
В его картине мира CRM – это «для начальства». Если лично не подошли и не потребовали, значит, можно по-старому.
Пришлось долго разбирать с ним, что согласие – это не формальность. Что, когда говоришь «да», это не просто кивок, чтобы отстали. Это обещание. А если не согласен – говори. Спорь. Предлагай. Возражай. Но не кивай впустую.
Эта ситуация потребовала выстроить новую микрокультуру. На следующих встречах мы буквально проговаривали вслух:
– Это не «на подумать».
– Это не «вы решите – мы подстроимся».
– Каждый должен высказаться до того, как решение будет принято.
Начинать нужно с простых принципов:
– Перед тем как согласиться, скажи, что тебя смущает.
– Лучше задать глупый вопрос, чем молча утвердить глупую идею.
– Если у тебя сомнения – ты обязан их озвучить. Это и есть ответственность.
Тогда соглашатели, такие как Андрей, станут говорить.
Сергей Иванников, Санкт-Петербург
История 3. «Я подумала, что лучше не мешать»
Работала у меня в ивент-агентстве замечательная девушка Марина, мой руководитель проектов. Когда пришло время ей уходить в декрет, мы начали искать замену. Задача стояла простая: не «перевернуть систему», а удержать стабильность. Марина была яркая, быстрая, местами резкая, но благодаря ей проекты летали.
На собеседовании с Еленой я вздохнул с облегчением. Спокойная. Ровная. Вежливая. Без пафоса. Опыт есть. Портфолио – аккуратное. Рекомендации – хорошие.
HR сказала:
– Кажется, что эта Елена не будет раскачивать лодку.
Тогда я подумал, что это мне и нужно. Однако позже понял, что порой именно умение раскачивать лодку жизненно необходимо в команде.
Первые две недели все было как в учебнике. Елена приходила раньше всех, слушала внимательно, с легкой улыбкой, записывала в блокнот все – даже то, что я сам забывал. На каждое предложение реагировала одинаково:
– Согласна.
– Поддерживаю.
– Звучит хорошо.
И я, честно, расслабился.
К четвертой неделе я начал ловить себя на странном ощущении. В команде будто исчезла реакция. На брифах – тишина. На обсуждениях – никаких «а если…», никаких «давайте попробуем иначе». Ни одна идея не встречала сопротивления, мы как будто говорили в воду.
А потом случился грандиозный провал.
Появился у нас клиент – тяжелый, с претензией на креатив, с идеей устроить открытую вечеринку-фестиваль. Команда сомневалась: локация слабая, промо не заходит, бюджет небольшой.
На очередном собрании я спросил: «Ну, как думаете? Возьмемся? Сможем вытянуть?» Посмотрел на Елену, это же ее проект. Она невозмутимо кивнула, и я воспринял это как ее осознанное согласие. Проект пошел в работу.
Десять дней спустя мероприятие провалилось в тартарары. Людей нет. Отдачи – ноль. Клиент в ярости.
Мы собрали экстренное совещание. Я задал вопрос:
– Почему никто не остановил, ведь видели же, что летим на дно? Елена, ты ведь соглашалась?
Она смотрела на меня спокойно:
– Я подумала… Раз все молчали…
– Но ты руководитель проекта!
– Я не хотела мешать. Я ведь новенькая.
– Но тебе платят не за вежливость.
Вот тогда до меня дошло. Я хотел беспроблемного сотрудника и получил его на 100 %.
Как оказалось, молчаливое согласие – это не участие.
С тех пор мы многое поменяли и в команде, и с Еленой. Мы стали назначать адвоката дьявола на каждый бриф. Один человек обязан «подкрутить гайки» – задать неудобные вопросы. Мы перестали считать молчание поддержкой.
А Елену мы научили говорить. Она говорит не всегда, не везде, не резко, но, по крайней мере, недавно на совещании спросила:
– Коллеги, а вы не думаете, что мы недооцениваем риски?
И я понял, что из простого исполнителя она постепенно превращается в руководителя.
Кирилл Онищенко, Новосибирск
