2. Откажитесь от любезностей

Представьте, что вам нужно отпустить одного из членов вашей команды. Вы несколько недель пытались дать этому человеку шанс, но пришло время расстаться. Вы отправляете это письмо: "Пожалуйста, зайдите ко мне в офис, когда у вас будет свободная минутка".

Вы думаете, что обсудите все через несколько часов или около того. Но нет. Сотрудница заходит в ваш кабинет спустя всего две минуты после того, как вы нажали кнопку "Отправить". Она выглядит нервной. Она знает, что ее работа была не на высоте, несмотря на ее попытки исправиться.

"О, привет!" - весело говорите вы, нервно покашливая. "Присаживайтесь".

Проходит несколько секунд, и вы начинаете слегка прикасаться к предметам на своем столе, а затем начинаете возиться с одинокой скрепкой.

"Как дела?" - спрашиваете вы. "Как вам здесь нравится?"

"Мне это нравится". Она улыбается. "Я чувствую полную поддержку и просто очень люблю свою работу. Это заняло гораздо больше времени, чем я надеялась, но я чувствую, что вот-вот начну работать".

Ух. Вы не были к этому готовы. Вы неловко поворачиваетесь на и снова устраиваетесь на своем месте. В тишине ее улыбка начинает меркнуть, пока она подыскивает следующие слова.

Вам удается продолжить. "Эй, послушай". Воздух покидает комнату. "Я много думал, и это было очень трудное решение для меня. Потому что ты мне нравишься, и я думаю, что ты замечательный человек. И я знаю, что ты очень стараешься. Мне неприятно говорить тебе об этом. Но я думаю, что пришло время отпустить тебя".

Мгновенно на глаза наворачиваются слезы. Вы опускаете глаза вниз.

Она умоляет: "Но почему? Мне здесь нравится и..."

И то, что вы изначально планировали сделать пятиминутным разговором, превращается в полуторачасовую дискуссию, которая заканчивается тем, что вы даете ей еще две недели в команде - шаг, о котором вы наверняка пожалеете.

Когда тема разговора действительно щекотлива или будет воспринята как плохая новость, мы склонны создать мягкую атмосферу. Смягчить удар. Облегчить ситуацию. Обычно это начинается с расспросов о том, как прошел день у собеседника, о его семье или с того, что он заводит случайную тему, которой вы никогда раньше не интересовались ("Ты занимаешься садоводством?"). Вам кажется, что вы улучшаете ситуацию. Что вы проявляете доброту или тактичность.

Но люди умнее.

Несмотря на ваши невероятные актерские способности, люди обладают врожденной способностью чувствовать угрозу. Что-то кажется... не так. Люди действительно хорошо умеют читать невербальные сигналы. Вы можете почувствовать, когда кто-то наблюдает за вами. Вы знаете, что кто-то вошел в комнату, даже если ваши глаза закрыты. Вы можете почувствовать напряжение перед ссорой, о чем говорилось в пятой главе . Один момент неискренности с вашей стороны - и другой человек сразу же насторожится. Фаза зажигания приводит их в состояние боевой готовности. В любой момент они готовы и ждут, что молоток упадет.

Ваш сотрудник почувствовал это. Вы не только не выделили время для обсуждения, но и начали с любезностей. Она уже знала о том, что ее работа оставляет желать лучшего. Она прекрасно знала, о чем вы хотели с ней поговорить. Она знала, почему она здесь. По тому, как вы ерзали и перестраивались на своем месте, она могла почувствовать, что вам не по себе. Каким бы невинным ни было ваше "Как дела?", оно стало неискренним. На самом деле вам было все равно, как она себя чувствует и как ей здесь нравится. Вы планировали ее уволить.

Хотя на первый взгляд это и безобидно, но, начав с любезностей, вы симулируете заботу. Это приведет к обратному эффекту: вместо доброжелательного отношения вы будете относиться к ним с замаскированным безразличием. Увольнение сотрудника, решение сложного вопроса в отношениях или рассказ о своих чувствах, которые вы держали взаперти несколько недель, - это не имеет значения. Людям нужна честность. Прямой, настоящей честности. И чем дальше вы будете скрывать это от них, тем больше притворства они будут слышать и тем слабее будет ваша связь.

По возможности исключите эти вопросы из своего подхода к сложным разговорам:

"Ну, как дела?"

"Чем вы занимались в последнее время?"

"Эта погода должна определиться, верно?"

Вместо этого с самого начала будьте прямыми и прозрачными. Начните разговор с того, что скажите им , что за разговор им предстоит. Для плохих новостей попробуйте сделать следующее:

"Это будет трудно услышать".

"У меня плохие новости".

"Тебе не понравится то, что я скажу".

"Это может стать для вас шоком".

А для сложных или деликатных тем попробуйте следующее:

"Никому из нас это не понравится".

"У меня есть кое-что неприятное, чем я хочу поделиться".

"Об этом будет нелегко говорить".

Простая фраза "Это будет трудный разговор" тоже хорошо работает.

Подобные заявления должны быть первыми, что вы произносите. Или, как минимум, они должны следовать за словами: "Спасибо, что нашли время поговорить со мной". Такой подход является более открытым и честным. И да, несмотря на то, что он кажется более неловким или неприятным, он более добрый. Их системе не нужно гадать и бороться с неизвестностью.

Давайте посмотрим, как мог бы выглядеть более прямой разговор с вашим сотрудником.

"Спасибо, что пришли", - начинаете вы.

Она садится.

Вы смотрите на нее и спокойно говорите: "Вам будет трудно это услышать".

Дав ей секундную паузу, чтобы она приготовилась к вашим следующим словам, вы продолжаете: "Мне нужно отпустить тебя".

Она кивает в знак признательности.

"Мы наслаждались вашим пребыванием у нас, и мне не терпится увидеть, куда приведет вас ваша карьера". Вы заканчиваете с теплой улыбкой.

"Я понимаю", - отвечает она, заметно разочарованная. "Спасибо за предоставленную возможность".

Опять же, ясность - это доброта. Она устраняет двусмысленность и тревогу, которые могут омрачать сложные разговоры, позволяя вам обоим осознать реальность ситуации. Когда вы позволяете другому человеку достойно принять трудную новость, это укрепляет его способность справиться с правдой и дает ему возможность отреагировать более зрело.

3. Начните с конца

Когда вам приходится вести трудные разговоры, начинайте с выводов. Другими словами, представьте, что вы выступаете с презентацией и доходите до конца, до той части, где вы говорите: "В заключение". Перенесите все, что будет после этого, в начало разговора.

Предположим, вы находитесь на совещании и высказываете следующую идею: "Хорошо, вы знаете, как мы все хотим, чтобы клиенты чувствовали себя комфортно, как только они добираются до стойки регистрации? Я подумал, и скажите мне, если я ошибаюсь, но слишком часто мы сталкиваемся с концепцией чрезмерного усложнения обслуживания клиентов, которая, по сути, сводится к тому, что люди не знают, чего они хотят, верно? Ладно, подождите. Эта мысль пришла мне в голову, когда я вел машину, и она так случайно пришла мне в голову, не знаю почему, но все равно. Все это я говорю к тому, что мы должны полностью упростить наш подход и сосредоточиться на создании более благоприятной обстановки в холле с момента входа".

Уф.

Вы видите, что до самого конца не знаете, к чему все идет и каков будет конечный результат?

Слушатели теряются. Они цепляются за слово "вождение" и уходят в кроличью нору, вспоминая, о чем они думали, когда ехали на работу. Сегодня утром я проезжал мимо нового итальянского ресторана, когда ехал на работу. Я хотел его попробовать. Кстати, о еде: сколько еще осталось до обеда? Что мне съесть? Я вчера ела лазанью....