Он все время пытался сэкономить, закладывал мало денег в бюджеты, называл нереальные сроки. По факту же и денег тратил больше, и заводы запускал позже. Так что в каком-то смысле я доволен приходом в СБЕ XPS нового руководителя, тем более он 20 лет работает в ТН и прекрасно ее знает.

Текучка персонала в Корпорации не превышает 4–5 %. Мы два-три раза в год индексируем зарплату. В 2022 году индексация составила 14 %, в 2023 – 15–16 %, а по отдельным профессиям – 20 %.

В стране нехватка рабочих рук (по некоторым оценкам, около миллиона человек), поэтому стараемся сотрудников не терять и не отпускать, так как обучение новичков обходится недешево, да еще и темпы снижаем.

Все решения принимаются централизованно?

Некоторые лидеры СБЕ, зная конкретную ситуацию, не ждут решений корпоративного центра, а принимают меры самостоятельно. Так лидер СБЕ МИ (Минеральная изоляция) В. Ткачев с 1 июля 2023 года. на 20 % повысил зарплаты на заводе в Челябинске, где много предприятий оборонного комплекса, переманивающих работников. Аналогичные решения были приняты в Учалах, где тоже есть риски утечки персонала.

Что меняется в отношениях с конечными потребителями и разнообразными каналами (подрядчики, сети DIY) в условиях «качелей спроса», которые дополнили, а где-то и заменили обычные сезонные колебания? Поменялись ли у них критерии выбора продукции?

Когда предложение превышает спрос, мы увеличиваем до предела все неценовые сервисы и даже обещаем чуть больше, чем можем. Когда спрос превышает предложение, я начинаю сокращать или упрощать некоторые сервисы (вы это сами неоднократно наблюдали на наших совещаниях), чтобы не перегружать людей и избежать текучки складского персонала.

Например, время погрузки машины не должно превышать 1,5 часов (а лучше часа), в одну машину разрешается грузить не более 40 SKU[9] (а до этого бывало и 160), а вместо коробок и пачек – только паллеты. Иногда сам принимаю решения, иногда подталкиваю к ним топ-менеджеров.

Сами посудите, если вы несете золото, серебро и медь, то чем пожертвуете в первую очередь, когда станет тяжело и вы устанете? Очевидно, медью. Вес груза снизится процентов на 20–30, а ценность – на 1–2 %. Ну обидим мы несколько капризных клиентов, которые заказывают по 160 SKU – ничего страшного.

А если продолжим идти у них на поводу, то уволятся перегруженные работники склада, и тогда проблемы коснутся массы клиентов. Приходится выбирать. Кто-то воспринимает подобные решения как покушение на «демократические ценности», но бывают времена, когда систему нужно упрощать.

Что касается работы с каналами, то стараемся удерживать розничные (DIY, розница), которые долго завоевываются и не любят прощать ошибок, и спокойно жертвуем корпоративными, к примеру, связанными с сэндвич-панелями, где клиенты реагируют только на цену, поэтому быстро уходят и еще быстрее возвращаются, если поманить скидкой.

Что изменилось в отношениях с региональными властями?

Губернаторы и администрации областей еще больше заинтересованы в инвестициях и общаться с ними стало проще. При условии, что против нас не направлен какой-то местный политический заказ. Губернаторы чутко реагируют на общественное мнение, проверки надзорных и контрольных органов. Но когда проверки заканчиваются, тут же восстанавливается нормальный, конструктивный режим общения.

Критерии оценки текущих и особенно новых проектов сильно поменялись?

Добавился один важный фактор – доступ к технологиям, который раньше имели все страны, включая Россию. Сейчас мы, как российская компания, потеряли доступ к целому ряду технологий на территории РФ (в сопредельных странах он сохранился).

Поэтому инвестиции в создание новых производств, которые могли быть сделаны на Урале или в Смоленской области, приходится перенаправлять в Беларусь и Казахстан.

Технологии для нас крайне важны, так что следующий завод каменной ваты будет в Караганде или в Беларуси. А для российских производств покупаем в Китае оборудование предыдущего поколения – приходится жертвовать технологичностью. Неприятная ситуация – покупать непроверенные технологии, опробовать их, адаптировать, а потом тиражировать. Второй раз во второй класс.

Мы с вами уже упоминали инжиниринг. Им тоже пришлось заняться?

Пришлось. Мы занимаемся инжинирингом по ряду компонентов оборудования. Первоначальные ожидания здесь, видимо, были завышены. Что-то сделать удастся, но не в составе новых линий (сделать полную технологическую линию ни мы, ни кто-то еще в РФ, как я уже говорил, не в состоянии), а для реконструкции старых.

Сейчас решаем, как быть с каменной ватой, на которую очень большой спрос. Для России покупаем оборудование, сделанное в Китае немецкой компанией. Конечно, это шаг назад, который снизит показатели производительности труда от объема в 90 тыс. к 50–60 тыс. тонн в год при том же количестве работников.

А вот в Казахстан и, возможно, в Беларусь постараемся завозить современные линии по 90 тыс. тонн. Такая линия у нас была установлена в Польше и устанавливается в Алматы. Купили у конкурентов в России два завода по производству стекловаты общей мощностью те же 90 тыс. тонн.

Мы целую книгу [4] посвятили работе ТН в Европе. Она так и называлась «Поход в Европу или Новые горизонты».

Книга готовилась в 2019 году, поэтому там больше оптимизма. Корпорация ТН уже два раза за последние 15 лет попадала в ситуацию, когда наш бизнес в Европе (по разным причинам) был на грани выживания. Сейчас третий раз. Бог любит троицу.

Опять же европейцы не жаждут становиться американской колонией, а мы – китайской, так что какие-то контакты между нами рано или поздно будут восстанавливаться, а коммерция – вновь востребована. Особенно когда им не хватает наших дешевых ресурсов: газа, удобрений и много чего еще.

Европейцы будут нуждаться в ресурсах, мы – в технологиях, тут и откроется снова окошко возможностей. Потом «большие дяди» сделают им и нам втык, и далее циклично. Потребности ведь никуда не деваются, отношения выгодны обеим сторонам, а политики, хоть и бесы, но не всесильные. Экономика еще возьмет свое.

Как вы относитесь к мифам о том, что западные компании покинули Россию и освободили рынок для отечественных производителей?

Я не специалист по мифам. Давайте посмотрим конкретно. На рынке стекловаты работали три западных компании – Knauf, Saint-Gobain и URSA. Покинула российский рынок только URSA. На кровельном рынке вообще никто не ушел. В целом можно считать, что ушло не более трети работавших здесь компаний.

Лет 10 назад тогдашний глава Knauf в России и СНГ говорил, что стратегия компании – работать на местном сырье для местных рынков и с местными кадрами. Knauf – старая, большая, успешная компания, один из ваших конкурентов. Можете прокомментировать их подход и принципы?

Вы же знаете (мы много раз это обсуждали), что у нас другие принципы:

прежде всего – качество с первого раза. Отсюда ориентация на процессы и технологии, способные обеспечить повторяемость и стабильность;

производительность труда и устранение разнообразных потерь;

сокращение текучки, поэтому мы много внимания уделяем отбору и найму персонала, чтобы сотрудники могли расти и делать карьеру внутри ТН (но мы не абсолютизируем этот принцип – какая-то текучка была, есть и будет).

Нашим принципом никогда не было купить старое предприятие, чтобы его реконструировать. Новая технология не вписывается в старое предприятие в силу множества инфраструктурных ограничений по зданиям и коммуникациям. Примерно половина наших новых предприятий построены с нуля.