Хороший фасилитатор делает сессию комфортной для людей с разным типом мышления: и для «гонщиков», и для аналитиков. Например, использует такой формат работы, когда сначала дается пять минут на размышление, а затем пять минут на то, чтобы записать свои идеи на стикерах и повесить их на общую доску. Так действительно вовлекаются все, появляется возможность увидеть идеи каждого.

Рекомендация:

На следующем совещании, прежде чем начать всем вместе что-то обсуждать, попросите каждого самостоятельно подумать, сформулировать и записать свою идею/предложение. Развесьте все полученные идеи на доске. Во время обсуждения пройдитесь по каждой из них.

Такой формат особенно эффективен, если участники не привыкли к совместным дискуссиям. Нас он выручал на сессиях со спортсменами и с шахтерами.

Хочется еще раз напомнить о том, что невозможно создать благоприятную атмосферу для совместной деятельности без соблюдения принципа безоценочности. Ведущий не дает оценку происходящему (ни негативную, ни позитивную), ведь стоит только дать оценку, как люди перестают говорить, им становится некомфортно, страшно показаться глупым.

Задача фасилитатора во время подготовки к сессии – договориться с руководителем о соблюдении этого принципа. Едва руководитель забывает о нем, включает эксперта и оценивает ситуацию – «мне все понятно, берем» или «мне все понятно, это не сработает», – как участники замолкают.

Несколько лет назад нас пригласили на выездную сессию для медицинского центра, на которой искали инновационные решения накопившихся проблем. Президент клиники пообещал сидеть в уголочке и просто наблюдать за происходящим.

Команда активно включилась в обсуждение, выявила проблемы, обнаружила их ключевые причины и стала искать решение. Нашла! Ребята начали презентовать одно из решений, рассказывать, что именно, на их взгляд, нужно сделать, чтобы продвинуться вперед в стратегическом направлении. И тут как черт из табакерки выскакивает президент и говорит: «Ребята, мы это делать не будем. Я знаю, что мы будем делать: вот это и вот то, а потом еще и вот это…»

Все, на этом можно было бы заканчивать сессию: энтузиазм участников испарился, глаза потухли, энергия и вдохновение ушли. Хорошо, что как раз время обеда наступило. Мы подошли к президенту и поинтересовались, что дальше делать? А он доволен, говорит, что выслушал все предложения, нашел решение, а во вторую половину дня можно провести тренинг по тайм-менеджменту.

В этот момент стало понятно, что заказчику в принципе не нужна была энергия группы, не готов он был договариваться с подчиненными. Поэтому у нас уже не было возможности для создания доверительного диалога в рамках этой сессии, но тренинг по тайм-менеджменту мы провели вполне бодро.

Наш опыт подсказывает, что для создания по-настоящему открытой среды необходимо сделать так, чтобы люди осознали, что им нужна помощь друг друга для эффективного взаимодействия. Для этого важно поддерживать взаимодополняемость членов команды, чтобы люди стали чуть больше интересоваться коллегами, их целями и задачами, а также компанией в целом.

Помните знаменитую цитату Лао-цзы[6]: «Никогда не осуждайте человека, пока не пройдете долгий путь в его ботинках»? Мы часто предлагаем участникам «переобуться» и посмотреть на проблему глазами маркетолога или технолога, а может быть, бухгалтера или клиента.

Таким образом, меняя угол зрения, мы получаем более откровенные разговоры, более интересные высказывания и неожиданные идеи. А еще важно то, что после таких обсуждений через призму друг друга люди начинают догадываться о разумности другого подразделения, которое до этого, казалось, им только специально палки в колеса вставляло.

Так через взаимное проникновение, через вовлечение в обсуждение тем, интересов и проблем друг друга мы начинаем больше понимать других людей. Часто, завершая сессию, мы используем простой прием для закрепления этого взаимопонимания. Каждый участник берет большой лист бумаги и пишет на нем свое имя, фамилию, иногда должность и делит лист на две части: одну озаглавливает «Благодарю», а другую – «Прошу».

Потом все меняются местами и пишут уже на листочках коллег, за что именно благодарят их и о чем просят. В конце все возвращаются к своим листам и видят, за что их поблагодарили, о чем попросили. Так присутствующие начинают видеть в своих коллегах людей, а это уже важный шаг к созданию открытой и доверительной среды.

В августе 2024 с командой из 12 сотрудников крупного банка мы вели выездную сессию на Алтае. Попросили участников написать каждому из присутствующих сообщением в мессенджере две фразы, которые начинались с «Я тебя прошу…» и «Я тебя благодарю…». Потом участники рассказывали, какой ценный опыт получили, когда думали про коллег, формулировали и писали просьбы и благодарности и когда читали сообщения от них.

Но, конечно, самое важное происходит уже после сессии: если достигнутые договоренности соблюдаются, а придуманные идеи реализуются, то вера превращается в уверенность, команда видит воплощение своих разработок. А значит, на следующую сессию все придут воодушевленными и готовыми к активной и вовлеченной работе над новыми амбициозными задачами.

Саммари

1. Создание доверительной и открытой среды начинается задолго до сессии, во время контрактинга с заказчиком: когда мы договариваемся, зачем нужна эта сессия, какой формат проведения подразумевается, какой результат планируем получить в финале.

2. У фасилитатора достаточно большой выбор инструментов для вовлечения аудитории:

• придерживаться максимально уважительной позиции ко всем участникам;

• следовать принципу безоценочности;

• быть «санитаром сессии»;

• самому фокусироваться на теме и целях сессии и всячески способствовать фокусировке на них группы;

• стремиться к выравниванию статуса участников обсуждения;

• устанавливать общие правила обсуждения и совместной работы.

3. Правила, которые помогают управлять процессом обсуждения:

• каждый говорит за себя;

• один микрофон;

• «без галстуков и погон».

4. Используйте разные форматы работы: самостоятельно, в парах, в тройках, со всей командой; применяйте разные методы и техники фасилитации. Они помогают участникам быть активными и пробуждают интерес к происходящему.

5. Упражнение «Благодарю/прошу» во время сессии помогает участникам увидеть в своих коллегах людей, что способствует созданию открытой и доверительной среды.

6. Встреча или случается, или нет. Это дорога с двусторонним движением. Задача фасилитатора – помочь участникам приблизиться друг к другу и сфокусироваться на цели встречи.

Часто люди приходят на сессию/совещание с различными, порой и противоположными мнениями по обсуждаемому вопросу, конфликтующими интересами. Необходимо создать такой процесс и условия, в которых они могли бы услышать друг друга, осознать, что стоит за разными мнениями и позициями, понять аргументы друг друга, проанализировать альтернативные решения.

Важно помнить, что задача фасилитатора – создать процесс, который будет фокусироваться на достижении консенсуса. В бизнес-контексте под консенсусом обычно принято понимать состояние, когда люди согласились с каким-то решением. Они понимают, что именно это решение лучшее из всех, которые сейчас есть. Понимают, что оно не идеальное, не совсем то, которое они хотели бы найти в этой ситуации. Но они могут с ним жить и поддерживают его. Согласны с ним, потому что осознают, что для команды и для компании в настоящих условиях это лучшее, о чем можно договориться.