Практически никто не в может до конца честно оценить собственные ограничения. Нам часто кажется, как говорил один мой шеф, «мы можем всё, что захотим». Но на самом деле это далеко не так: попробуйте выжать штангу весом 150 кг от груди. Ну вот не все готовы это сделать легко, но есть уникумы, которые умеют это легко. Или моя вечная проблема – написание и алгоритмизация бизнес-процессов. Я, конечно, могу собраться и пыхтеть часами над этой задачей, и в конце концов родить что-то вполне работоспособное. Но после э того мне нужен отпуск. Гораздо проще привлечь на эту задачу человека, который решит ее легко и с удовольствием, дать ему ТЗ и пойти заниматься тем, что у тебя получается действительно хорошо.

Именно поэтому в процессе развития вашей компании необходимо смириться с тем, что руководитель не может знать и уметь всё. Нужно окружать себя умными и талантливыми людьми. И черт с ним: даже если ты жмешь свои сто пятьдесят, есть те, кто жмет двести. И если ты действительно толковый управленец, ты передашь свою функцию этому сотруднику. Называется простым словом делегирование. Очень страшный процесс, часть управленцев боится всё разделегировать и остаться ненужными. Поэтому они затягивают на себя массу процессов, под которыми стонут и, в итоге, ничего не успевают. Такие супергерои, умеющие и знающие все. (Нет).

Оценивать работу, в которой сам не разбираешься, можно научиться – чаще всего хватает пяти отчетов по фактам работы и пяток опережающих показателей. Если быть до конца честным, все укладывается в еще меньшее количество показателей для мониторинга. И пока все показатели в норме – всё происходит так, как надо.

Плохой руководитель пытается всех вокруг себя загнать в рамки своего понимания. Сильный руководитель понимает, что не знает в полной мере о своих ограничениях, поэтому не мешает коллегам развиваться и делать то, в чем сам не очень понимает.

Начну с базы: что вообще такое управление, и с чем его едят.

В экономической литературе чаще выделяют лишь четыре функции управления – планирование, организация, мотивация и контроль.

Но большинство отечественных научных школ в процессе управления все же выделяют пять основных взаимосвязанных функций управления, называя их общими – это планирование, организация, координация, мотивация и контроль.

Я использую свой цикл:

Целеполагание

Планирование

Организация

Мотивация

Контроль

Для начала я всегда определяю для себя цель. Ибо если ты не знаешь, куда ты идешь, ты не придешь туда никогда, сколько ни планируй и ни создавай бюджетов.

Искренне не понимаю, как можно начинать планировать без определенных ранее целей. Бежим как слепой лось через горящий лес, но непонятно зачем.

Поэтому любое управленческое действие нужно начинать с вопроса «Зачем?» а не «Как?». С «как» разберемся на следующем этапе.

Целеполагание – это осознанный процесс определения своих потребностей и мотивов, то есть постановка личных или рабочих целей. И еще раз повторю: следует помнить о том, что цель и план – это две разные вещи.

Цель имеет три составляющие – потребность, мотивация и осознанность. Потребность, личная ли она, или бизнесовая, практически всегда основана на всем известной пирамиде Маслоу. В первую очередь наши цели исходят из того, что нам действительно необходимо. Начиная от базовых физиологических потребностей, и далее по цепочке: безопасность – принадлежность к социуму – потребность в уважении и, в конце концов – потребность в самовыражении.

Расшифрую более подробно эти пять групп потребностей для понимания того, что нас впоследствии мотивирует на действия:

Физиологические потребности: утоление голода, жажды, сексуальных желаний и прочих.

Потребности в безопасности и защите от боли, страха, неустроенности и т. д.

Нужда в связях с социумом, любви, нежности, идентификации и прочее.

Поиск самоуважения, признания, одобрения.

Необходимость самоактуализации, понимания, осмысления, реализации своих возможностей, способностей.

Потребности человека и компании формируют у них мотивацию – как раз то, что подталкивает нас к действию. И на этот этапе необходимо оценивать не факт мотивации, а ее силу. То, насколько вы замотивированы на реализацию своей цели. В идеале потребность совершенно необходима, но не настолько, чтобы затмевать разум и заставлять совершать ошибки. Поэтому третьей составляющей целеполагания является осознанность. Для достижения конкретной цели, она должна быть обдуманной и минимально эмоциональной. При реализации, для мотивации исполнителей, выдавайте эмоции сколько хотите, но на этапе определения цели нужен расчет. Честное перед собой решение: ради чего нам это действительно надо. В ином случае появится стартовая ошибка, и вы будете бежать не в ту сторону. Скорее всего – ровным строем и с нужной скоростью, потому что вы правильно это запланировали.

Именно с планирования начинается предметное управление; необходимо очень внимательно подходить к этому процессу, и тратить на планирование очень большие усилия и много времени. Кроме цифр обязательно, необходимо прописывать перечень действий, делая которые, персонал неизбежно придет требуемому результату. Цели, задачи и цифры – три сущности, не расписав которые, вы никогда не придете к желаемому. Если, конечно, вы его определили. Повторюсь: если нет цели, то как вы узнаете, что вы пришли?..

Цель – точка, в которую ты хочешь прийти, результат, которого ты хочешь достичь. Задачи – это шаги, которые нужно сделать на пути к цели. Формулировка цели начинается с вопроса «чего я хочу», задачи – «как мне этого достичь». Ну а цифры рождаются из сопряжения хотелок и возможностей. Классическим планированием в цифрах является бюджетирование деятельности. Финансистов слабо волнует, как; для них главное – кто, когда и сколько. А вот я бы на вашем месте очень сильно задавался вопросом как. Это вообще самый главный вопрос при планировании любой цели и задачи. Ответ на этот вопрос сразу, автоматически предполагает просчет ресурсов для решения любой задачи или достижения цели.

Про организацию дальше по тексту будет очень много информации, примеров и кейсов. Администрирование – очень нудная и скучная, но катастрофически необходимая часть бизнеса.

Что такое мотивация и контроль, как, кого и когда мотивировать и контролировать, и что вообще делать с управлением персоналом – этому посвящена вторая часть книги: «Люди – новая нефть».

А сейчас вернемся к тому, как трудно быть Боссом.

Напомню, что эта книга написана для управленцев. И сразу хочу размежевать восприятие мира между теми, КТО управляет и теми, КЕМ управляют. Это два психологически совершенно разных процесса, и чаще всего – два разных типа людей. Если бы руководители и владельцы бизнесов когда-нибудь услышали, что у них говорят за спиной!.. Какими определениями и анатомическими терминами награждают его, владельца, его любимые подчинённые!.. Вы бы поняли, насколько бурлит в них недовольство, и как оно разливается на всех окружающих. И как одобрительно кивают в такт сказанному их коллеги и родные. Китайские болванчики на максималках. Хотите потрясений? Поставьте прослушку в курилку. Придется сменить коллектив, или смириться с реальностью.

Практически на всех уровнях организаций подчиненные костерят своих начальников. И чем выше по лестнице успеха – тем более иезуитскими ругательствами. Потому что все думают, что они делают работу за начальника, а он, крыса такая, получает с этого все сливки. Люди не видят издержек, они не понимают, чем приходится платить за ответственность руководителя, сколько собственнику бизнеса приходится отдавать налогов, оплачивать затрат, тратить на аренду, на уборку, на воду в кулере; это вообще не их дело. Все видят позитивную картинку: новый автомобиль, фоточки из отпуска, хорошую одежду. Людей бесит сам факт того, что вы можете их уволить, а они вас нет; именно вы диктуете, когда им пойти в отпуск, а сами летите греть тушку на моря, когда захочется. Они искренне считают, что они умнее вас, лучше разбираются во всем, и им отвратительно работать по вашим дурацким правилам и прорабатывать ваши безумные идеи. ЛЮДИ ИСКРЕННЕ НЕДОВОЛЬНЫ НЕРАВЕНСТВОМ В ВАШИХ ДОХОДАХ И ВЛАСТИ. Думаете, я это придумал? Нет, у меня были точно такие же мысли, когда я трудился линейным сотрудником, и перешагнуть этот мыслительный стереотип, встать на сторону собственника, было весьма сложно. Попробуйте перестать платить своим подчиненным стабильную зарплату, и как вы думаете, где они будут через пару месяцев? Насколько хватит ваших теплых отношений, не подкрепленных звонкой монетой? Они порвут вас на британский флаг в судах и трудовой инспекции. До звезды им успех вашего личного бизнеса, их интересы просты: «заплати ведьмаку чеканной монетой». И большинство бизнесов в нашей стране так и строится. Я вам много плачу, а вы много работаете. Какие там идеологии? Какие миссии? Бабло побеждает зло. Только проблема в том, что работают они не очень много, и всячески стараются избежать тяжелого изнурительного труда. Я видел бизнесы, которые умирали только лишь потому, что владельцы искренне считали, что их работники должны рвать свою драгоценную задницу за его, владельца, идеи и благополучие, не утруждая себя попытками разобраться в истинных мотивациях людей. Прошло время, когда было негде работать и люди держались за место, как за спасательный круг. Несмотря на всеобщее неудовольствие нынешней властью и условиями жизни, никогда в России так хорошо и сытно не жилось, никогда работник не был так защищен от произвола работодателя. Поэтому сейчас владельцам бизнеса необходимо принимать в расчет то, что люди могут легко встать и уйти. И одной из главных задач становится сделать так, чтобы уходить было максимально грустно. И человек восемьсот раз думал перед тем, как написать заявление. И речь тут скорее не про деньги, а совсем про другие ценности. Уверен, не погрешу против истины, если со стопроцентной уверенностью скажу: в КАЖДОМ офисе, каждой компании нашего большого мира, есть начальник-гад, который сворачивает кровь и не дает нормально жить и работать. Считая себя самым умным, опытным и гениальным.