Зачем компаниям стратегия?
Описанный выше переход от понимания стратегии как плана к представлению о ней как о направлении движения ведет к вопросу о том, зачем компании (и организации любого типа) вообще нужна стратегия. Наличие ясно сформулированной стратегии – это серьезная помощь для осуществления эффективного руководства фирмой, выражающаяся, во-первых, в более высоком качестве принимаемых решений, во-вторых, в лучшей координации действий и, в-третьих, в сосредоточении организации на достижении долгосрочных целей.
Истоки стратегии ведения бизнеса лежат в военном искусстве. Термин «стратегия» происходит от греческого слова strategia, или «военное руководство». Со времен классического труда Сунь-цзы «Искусство войны», написанного приблизительно в 500 году до нашей эры, предприниматели, так или иначе вовлеченными в стратегические вопросы своего бизнеса, обращались к трудам классиков военной стратегии, например к «Искусству войны» Макиавелли, «О войне» фон Клаузевица и «О партизанской войне» Мао Цзэдунаa. Общим моментом для военной и бизнес-стратегии является различение стратегии и тактики: стратегия – это общий план использования ресурсов для создания благоприятной позиции; тактика – это схема конкретных действий. Стратегические решения отличаются своей важностью, выделением ресурсов и необратимостью. В то же время существуют и серьезные различия между деловой конкуренцией и военным конфликтом. Цель войны (обычно) состоит в том, чтобы победить врага. Цель делового соперничества редко бывает столь агрессивной: большинство коммерческих предприятий стремятся сосуществовать со своими соперниками, а не уничтожать их.
Эволюция бизнес-стратегии была обусловлена скорее практическими потребностями бизнеса, чем развитием теории. Несмотря на распространение финансового бюджетирования в 1950-х годах – особенно применение анализа дисконтированных денежных потоков к решениям о капиталовложениях, – у компаний не было большого выбора из имевшихся систематических подходов к долгосрочному развитию. Основные принципы корпоративного планирования (также известного как долгосрочное планирование) были разработаны в конце 1950-х и 1960-х годах именно для этой цели. Типичным форматом был многолетний план (чаще всего пятилетний), в котором устанавливались цели, прогнозировались ключевые экономические тенденции (включая рыночный спрос и затраты), устанавливались приоритеты для различных продуктов и направлений деятельности фирмы, а также бюджеты капитальных затратb.
К началу 1980-х годов макроэкономическая нестабильность, усиление международной конкуренции и ускорение технологических изменений подорвали доверие к корпоративному планированию – компании не могли планировать свою деятельность на пятилетний период, так как оказались не в состоянии делать прогнозы на столь длительное время.
Этот переход от корпоративного планирования к тому, что стало называться стратегическим управлением, включал смещение акцента с планирования роста компании и распределения ресурсов на ее позиционирование для наилучшего использования открывающихся возможностей. Основное внимание уделялось конкуренции как центральному элементу бизнес-среды и максимизации эффективности работы организации как главной цели.
Стремление к эффективности и производительности направило стратегический анализ к поиску источников прибыльности. В конце 1970-х годов Майкл Портер стал первым применять экономику отрасли для анализа потенциальной прибыльности различных отраслей и рынковc.
В 1990-е годы центр внимания анализа стратегии сместился с источников прибыли во внешней среде на источники прибыли внутри фирмы. Ресурсный взгляд на бизнес-организацию определяет ресурсы и возможности фирмы как ее главный источник конкурентного преимущества и первичную основу для формулирования стратегии. Это побудило компании начать определять, чем они отличаются от своих конкурентов, и разрабатывать стратегии, использующие эти различияd.
В XXI веке новые вызовы продолжали влиять на формирование принципов и практик стратегического управления. Цифровые технологии подорвали устоявшиеся рыночные позиции многих компаний, создали рынки, где «победитель получает все», и позволили процветать новым бизнес-моделям. Периодические глобальные кризисы, особенно финансовый кризис 2008 года и пандемия COVID-19 в 2020 году, способствовали пониманию менеджерами того, что они работают в условиях неопределенности, а потому необходимо действовать быстро. В то же время на фирмы оказывают давление новые требования – более чуткое реагирование на интересы стейкхолдеров, давление со стороны общества, угрозы, связанные с климатическими изменениями и ухудшением состояния окружающей среды. Как мы увидим, сложность этих задач требует стратегических инноваций, новых подходов к организации сотрудничества между фирмамиe.
На рис. 1.4 обобщены основные достижения в стратегическом менеджменте с середины XX века.
Примечания:
a Sun Tzu, The Art of Strategy: A New Translation of Sun Tzu’s Classic “The Art of War,” trans. R.L. Wing (New York: Doubleday, 1988); N. Machiavelli, Art of War (University of Chicago Press, 2003); C. von Clausewitz, On War (Princeton University Press, 2008); Mao Zedong, On Guerrilla Warfare (1935).
b H.W. Henry, Long Range Planning Processes in 45 Industrial Companies (Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1967).
c M.E. Porter, Competitive Strategy (New York: Free Press, 1980).
d R.M. Grant, “The Resource-based Theory of Competitive Advantage: Implications for Strategy Formulation,” California Management Review 33 (Spring 1991): 114–135; D.J. Collis and C. Montgomery, “Competing on Resources: Strategy in the 1990s,” Harvard Business Review (July/August 1995): 119–128.
e M.G. Jacobides, “In the Ecosystem Economy, What’s Your Strategy?” Harvard Business Review (December 2019); J. O’Toole, “The Prospects for Enlightened Corporate Leadership,” California Management Review 61(3) (Fall 2019): 72–92.
Рис. 1.4. Эволюция стратегического менеджмента
Стратегия как помощь в принятии решений. Стратегия дает пример принятия согласованных решений отдельными сотрудниками и организацией в целом. Но почему люди и компании не смогут принимать оптимальные решения без этого объединяющего момента? Давайте вспомним шахматную эпопею 1997 года «Человек против компьютера», когда Гарри Каспаров потерпел поражение от компьютера Deep Blue корпорации IBM. Компьютер не нуждался в стратегии. Благодаря феноменальной мощности памяти и вычислительным способностям Deep Blue смог определить оптимальные ходы, основываясь на гигантском дереве решений, определяющем последствия всех возможных ходов5. Каспаров же, несмотря на то что являлся величайшим шахматистом, был подвержен всем когнитивным ограничениям, присущим людям6. Для него стратегия представляла собой некое руководство, помогавшее осознать, где он находится и как создать самому себе новые возможности. Стратегия повышает качество принятия решений по нескольким направлениям:
• она упрощает процесс принятия решений, ограничивая выбор возможных альтернатив, и играет роль эмпирического правила, что позволяет выбирать только из тех вариантов, которые действительно имеют отношение к рассматриваемой проблеме;
• процесс разработки стратегии ведет к тому, что знания отдельных индивидуумов объединяются и интегрируются в общее знание;
• стратегия способствует использованию аналитических инструментов – структур и подходов, что мы увидим в следующих главах этой книги.
Стратегия как координирующий фактор. Главной проблемой эффективного управления и серьезнейшим вызовом, стоящим перед менеджментом организации, является координация действий ее отдельных частей. Стратегия служит фактором, способствующим коммуницированию внутри организации, а значит, и координации всех действий. Процесс стратегического планирования является форумом, где происходит обмен мнениями и взглядами, вырабатывается консенсус. Как только стратегия сформулирована, она может быть переведена на язык целей, обязательств и показателей эффективности, что обеспечивает последовательное развитие организации.
