Эта глава охватывает большую область основных понятий. Я надеюсь, прочитав ее, вы не будете страдать от несварения желудка. Если чувствуете себя слегка ошеломленными, не волнуйтесь: в следующих главах мы будем неоднократно возвращаться к большей части тем и вопросов, поднятых здесь.

Основные выводы, следующие из этой главы, таковы:

• Стратегия – это ключевой компонент успеха как для организаций, так и для отдельных личностей. Правильная стратегия не является гарантией успеха, но может повысить шансы на его достижение. Обычно успешные стратегии включают четыре элемента: ясные долгосрочные цели, глубокое понимание внешнего окружения, точную оценку имеющихся ресурсов и возможностей, эффективное воплощение.

• Вышеперечисленные четыре элемента образуют главные компоненты стратегического анализа: поставленные цели, анализ отрасли, анализ ресурсов и возможностей, воплощение стратегии в жизнь.

• Стратегия не зацикливается на детальном планировании, основанном на прогнозах. Она во все большей степени описывает направление развития, сосредоточивается на поиске и эксплуатации источников высокой доходности.

• Для формулирования стратегии компании (или организации любого другого вида) мы должны понять, на каком рынке и в какой среде она конкурирует, каким образом это делает и в каком направлении развивается.

• Выработка стратегии для организации требует сочетания тщательного планирования (рациональный подход к разработке) и гибкого реагирования на меняющиеся обстоятельства (спонтанность).

• Принципы и инструментарий стратегического управления разработаны в первую очередь для бизнеса. Однако они применимы и в случае некоммерческих организаций, особенно тех, которые вынуждены функционировать в условиях конкурентной внешней среды.

Следующая стадия – дальнейшее изучение базовой схемы стратегии, изображенной на рис. 1.2. Каждый элемент этой схемы – цели и ценности, бизнес-окружение, ресурсы и возможности, структуры и системы – будет подробно рассмотрен в пяти главах части II книги. Затем мы воспользуемся этими инструментами для анализа методов поиска конкурентных преимуществ в контексте разных видов бизнеса (часть III) и формулирования бизнес-стратегий (часть IV). На рис. 1.8 изображена структура этой книги.

Рис. 1.8. Структура книги

1. Руководствуясь четырьмя характеристиками успешной стратегии (см. рис. 1.1), оцените стратегию Дональда Трампа в его кампании по переизбранию в 2020 году.

2. Какова ваша стратегия по построению карьеры на ближайшие пять лет? Насколько она соответствует вашим долгосрочным целям, характеристикам внешнего окружения, вашим сильным и слабым сторонам?

3. По мере того как бизнес-окружение большинства фирм становилось все более сложным и турбулентным, они все чаще стремились выражать свои стратегии в простых формулировках (например, Southwest Airlines: «Удовлетворять потребности клиентов в поездках на короткие расстояния по тарифам, конкурентоспособным по сравнению с учетом стоимости автомобильных поездок»). Почему это может оказаться полезным и правильным?

4. Я указывал на то, что стратегию фирмы можно описать, ответив на два вопроса: «Где мы конкурируем?» и «Как мы конкурируем?» Руководствуясь этими вопросами, составьте лаконичное описание карьерной стратегии Леди Гага (см. вставку 1.2).

5. Используя структуру, изображенную на рис. 1.6, опишите стратегию вашего университета или школы.

6. Ваша бизнес-школа рассматривает возможность назначения деканом человека, всю свою карьеру занимавшегося бизнес-менеджментом. С какими проблемами может столкнуться новый декан, применяя свои навыки стратегического управления в бизнес-школе?

1. P. F. Drucker, “Managing Oneself,” Harvard Business Review (March/April 1999): 65–74.

2. Стивен Кови (Stephen Covey in The Seven Habits of Highly Effective People, New York: Simon & Schuster, 1989) рекомендует разрабатывать жизненные цели, исходя из многочисленных ролей, которые мы играем в отношении нашей карьеры, партнера, семьи, друзей и духовных поисков.

3. M. E. Porter, “What Is Strategy?” Harvard Business Review (November/December 1996): 61–78.

4. См.: A.H. Van De Ven and R. Drazin, “The Concept of Fit in Contingency Theory,” Research in Organizational Behavior 7 (1985): 333–365.

5. “Strategic Intensity: A Conversation with Garry Kasparov,” Harvard Business Review (April 2005): 105–113.

6. Концепция ограниченной рациональности была разработана Гербертом Саймоном (Herbert Simon, A Behavioral Model of Rational Choice,Quarterly Journal of Economics 69 (1955): 99–18).

7. G. Hamel and C.K. Prahalad, “Strategic Intent,” Harvard Business Review (May/June 1989): 63–77.

8. G. Hamel and C.K. Prahalad, “Strategy as Stretch and Leverage,” Harvard Business Review (March/April 1993): 75–84.

9. J. C. Collins and J.I. Porras, Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies (New York: HarperCollins, 1995).

10. https://er.jsc.nasa.gov/seh/ricetalk.htm, accessed March 1, 2021.

11. R. Rumelt, Good Strategy/Bad Strategy: The Difference and Why It Matters (New York: Crown Business, 2011): 5–6.

12. D. J. Collis and M.G. Rukstad, “Can You Say What Your Strategy Is?” Harvard Business Review (April 2008): 63–73.

13. D. F. Abell, Managing with Dual Strategies (New York: Free Press, 1993).

14. H. Mintzberg, “Patterns of Strategy Formulation,” Management Science 24 (1978): 934–948; “Of Strategies: Deliberate and Emergent,” Strategic Management Journal 6 (1985): 257–272.

15. H. Mintzberg, “The Fall and Rise of Strategic Planning,” Harvard Business Review (January/February 1994): 107–114.

16. Два взгляда на Honda отражены в двух гарвардских «кейсах»: Honda [A] и [B] (Boston: Harvard Business School, Cases 384049 and 384050, 1989).

17. Boston Consulting Group, Strategy Alternatives for the British Motorcycle Industry (London: Her Majesty’s Stationery Office, 1975).

18. R. T. Pascale, “Perspective on Strategy: The Real Story Behind Honda’s Success,” California Management Review 26, no. 3 (Spring 1984): 47–72.

19. H. Mintzberg, “Crafting Strategy,” Harvard Business Review (July/August 1987): 70.

20. G. Gavetti and J. Rivkin, “On the Origin of Strategy: Action and Cognition over Time,” Organization Science 18 (2007): 420–439.

21. R. A. Burgelman and A. Grove, “Strategic Dissonance,” California Management Review 38 (Winter 1996): 8–28.

22. R. M. Grant, “Strategic Planning in a Turbulent Environment: Evidence from the Oil and Gas Majors,” Strategic Management Journal 14 (June 2003): 491–517.

23. O. Gadiesh and J. Gilbert, “Transforming Corner-office Strategy into Frontline Action,” Harvard Business Review (May 2001): 73–80.

24. K. M. Eisenhardt and D.N. Sull, “Strategy as Simple Rules,” Harvard Business Review (January 2001): 107–116.

25. Аналогичный, но более подробный подход предлагается в: M. Venzin, C. Rasner, and V. Mahnke, The Strategy Process: A Practical Handbook for Implementation in Business (London: Cyan, 2005).

26. Rumelt, op. cit. (цитируемое произведение), 79.