2. Анализ ситуации.

 Исследовать факторы, влияющие на эффективность. После того как определена эффективность работы компании и поняты тенденции ее возможного изменения, нужно сосредоточиться на диагностике: в случае неудовлетворительной работы что является ее причиной? В случае хорошей работы – какие факторы за этим стоят? В главе 2 даются рекомендации относительно оценки производительности и эффективности. Ричард Румельт сформулировал это еще более кратко: ключевой вопрос в большинстве ситуаций, связанных со стратегией, таков: «Что, черт возьми, здесь происходит?»²⁶

 Проанализировать ситуацию в отрасли. Чтобы определить, нужно ли изменить текущую стратегию, нам нужно посмотреть не только на то, как она работает в настоящее время, но и на то, как она будет работать в будущем. Для этого необходимо рассмотреть вероятные изменения в отрасли, в которой работает фирма, и их последствия. Главы 3 и 4 посвящены анализу состояния дел в отрасли.

 Провести анализ ресурсов и возможностей. Поняв, какими, вероятно, будут внешние изменения, требуется осознать, что они могут означать для положения фирмы с точки зрения ее конкурентоспособности? Для этого требуется анализ ресурсов и возможностей компании, который мы рассмотрим в главе 5.

3. Формулировка стратегии. Исследование факторов, влияющих на эффективность, анализ положения дел в отрасли, а также ресурсов и возможностей обеспечивают основу для создания вариантов стратегии на будущее, наиболее многообещающие из которых могут быть превращены в рекомендуемую стратегию. В главе 7 показано, как сочетание сильных сторон компании, имеющих внутреннюю природу, и внешних факторов успеха создает основу для получения ею конкурентного преимущества.

4. Реализация стратегии. Стратегия без конкретных действий— это просто идея, выраженная в словах. Воплощение стратегии требует выделения ресурсов и мотивации людей. Как мы увидим в главе 6, для этого, в свою очередь, необходимо создание организационной структуры и систем управления, в рамках которых должна проводиться деятельность по реализации стратегии.

Когда стратегическое управление означало лишь долгосрочное планирование, притом что эти планы спускались сверху вниз, не было особого смысла разделять бизнес-корпорации и некоммерческие организации: методы планирования, основанные на прогнозах, были применимы и там, и там. Но когда стратегический менеджмент в большей степени переориентировался на поиск и разработку источников прибыли, встал вопрос о том, применимы ли методы и подходы, доказавшие свою состоятельность в бизнесе, к стратегическому управлению некоммерческими организациями?

Если коротко, то ответ – да. Стратегия важна для некоммерческих организаций, как и для бизнеса. Ранее отмеченные мною преимущества стратегического управления, такие как улучшение качества принимаемых решений, координация действий, постановка целевых показателей эффективности (см. выше «Зачем компаниям стратегия?»), могут иметь даже большее значение в некоммерческом секторе. Более того, в этом секторе применимы очень многие методы и подходы стратегического анализа при их некоторой адаптации. Однако не следует забывать, что некоммерческий сектор охватывает широкий круг организаций. И сам процесс стратегического планирования, и выбор подходящих инструментов стратегического анализа могут несколько различаться для разных некоммерческих организаций.

Основные границы следует провести между некоммерческими организациями, действующими в конкурентной среде (большинство неправительственных структур), и другими, деятельность которых не предполагает конкуренцию (большинство правительственных департаментов и агентств). Среди первых имеет смысл различать те, что берут плату за предоставляемые услуги (например, большинство частных школ и больниц, спортивные клубы, клубы по интересам и т. д.), и те, что оказывают услуги бесплатно (большинство благотворительных и неправительственных организаций). В табл. 1.2 сведены ключевые отличия всех названных случаев, которые имеет смысл рассматривать с точки зрения применимости инструментов стратегического анализа.

Особо важными среди всех этих инструментов, использующихся в случаях всех типов некоммерческих организаций, являются те, которые имеют отношение к роли стратегии в определении стратегических целей и увязыванию их с решениями по направлению ресурсов на достижение этих целей. Для бизнеса получение прибыли – всегда ключевая цель, так как она обеспечивает выживание и дает основу для развития. А для некоммерческих организаций основные цели, как правило, имеют сложный характер. Миссия Гарвардского университета – «создание знания, воспитание восприимчивости студентов к этому знанию и открытие для них всех возможностей по получению преимуществ от обладания этим знанием». Как согласовать все эти цели на практике? Как разделить общий бюджет Гарварда между исследованиями и финансовой поддержкой студентов? Будет ли выполнена миссия Гарварда в большей степени при вложениях в аспирантуру или преддипломное высшее образование? Процесс стратегического планирования в некоммерческих организациях должен быть выстроен так, чтобы миссия этой организации, ее основные цели, ресурсы и показатели эффективности были теснейшим образом связаны и согласованы друг с другом. Вставка 1.6 дает образец стратегического планирования на примере Международного Красного Креста.

Аналогично большинство принципов и методов реализации стратегии, особенно относящихся к построению организационной структуры, систем менеджмента, управлению эффективностью, выбору стиля руководства, очень сходны в случаях как некоммерческих, так и бизнес-организаций.

С точки зрения анализа внешнего окружения различия в методах анализа положения дел в отрасли, проводимого в интересах какой-либо бизнес-структуры или некоммерческой организации, действующей в конкурентной среде на платной основе, очень малы. Во многих случаях коммерческие и некоммерческие организации могут конкурировать на одних и тех же рынках (например, театры, спортклубы, профессиональные тренинги). В самом деле, для некоммерческих организаций данного типа необходимость выхода на безубыточность для выживания будет означать, что их стратегии не должны сильно отличаться от стратегий коммерческих фирм.

В случае некоммерческих организаций, предоставляющих бесплатные услуги (это, по большей мере, благотворители), конкуренции как таковой нет – на уровне, который условно можно назвать их «целевым рынком». Например, нельзя сказать, что разные приюты для бездомных в Сан-Франциско конкурируют за привлечение бездомных именно к себе. Но эти приюты борются за источники финансирования – индивидуальные пожертвования, гранты различных фондов, получение контрактов финансовых агентств. Конкуренция на рынке источников финансирования – ключевая область стратегии большинства некоммерческих организаций.

Анализ имеющихся ресурсов и возможностей важен для всех организаций, которые действуют в конкурентной среде и вынуждены задействовать свои внутренние резервы, возможности для получения конкурентных преимуществ. Но даже у организаций-монополистов (многие правительственные агентства и общественные организации) эффективность может быть увеличена через увязку и согласование стратегии с их сильными сторонами, связанными с внутренними ресурсами и возможностями.