– Третий шаг: В этом этапе я увеличил масштаб своей работы до уровня компонентов системы.

– Четвертый шаг: На этом этапе я уже работал как product owner, ответственный за компонент системы.

Если говорить о временных рамках моего становления как регулярного БА, то это примерно 1.5 года, с марта 2013 года до конца 2014 года. Затем последовал период, когда я еще не был официально старшим БА, но уже выполнял его функции. Это продолжалось еще 4-6 месяцев до второй половины 2015 года. Таким образом, мне потребовалось около двух лет, чтобы стать хорошим начинающим старшим БА или просто отличным БА.

Время, необходимое каждому человеку для развития навыков, всегда индивидуально и зависит от множества факторов, включая компанию, в которой работает человек, тип проекта или команды, используемую методологию, профессиональный уровень команды и так далее. Кому-то может потребоваться год, а кому-то – четыре года, чтобы стать высококвалифицированным БА, готовым к переходу на следующую позицию. Единственное, что одинаково для всех, это ожидания 'контекста' (проекта, продукта, внутренней или внешней команды) относительно уровня владения навыками БА, и это является 'контрольной точкой' для понимания собственного уровня. Моя книга – это именно та 'подсказка', которая помогает бизнес-аналитикам развиваться, понимая уровни и определяя навыки БА на основании моего опыта.

Теперь немного о уровнях в рамках позиции 'регулярный БА'. Первый и второй шаги я отнес к первому уровню БА, который я бы описал как 'стабильный и уверенный создатель требований'. Регулярный БА на этом уровне может свободно определить и задокументировать требования к конкретной функции системы – это его основная задача и требование к уровню. Я намеренно привязал два шага развития к этому уровню, поскольку на начальном этапе карьеры БА важно сосредоточиться на ключевом навыке – умении 'правильно' задокументировать требования. Что значит 'правильно', я объясню подробнее в описании этих шагов 1 и 2.

Второй уровень БА связан с третьим шагом и отражает способность БА работать на уровне функции системы, создавать логичные и высококачественные требования, а также профессионально взаимодействовать с командой и выполнять роль владельца функции. На этом уровне БА использует логически обоснованную структуру для документирования требований, понимает жизненный цикл требований, следит за рисками и знает ключевых клиентов (stakeholders), их зоны ответственности. При необходимости он также может общаться с клиентами при поддержке проектного менеджера или ведущего БА. Такой БА обладает знаниями о жизненном цикле проекта, он самоорганизован и умеет чётко и понятно передавать свои мысли, идеи, вопросы и решения.

Третий уровень отражает уже зрелого регулярного бизнес-аналитика, который, возможно, уже частично выполняет обязанности старшего БА и готов к переходу на новую позицию или должность. Такой аналитик работает также как владелец компонента системы. Он понимает и может заниматься оценкой своих времени и трудозатрат, а также знает, как оценки проводятся на уровне проекта. Этот аналитик разбирается в плюсах и минусах различных методологий, является доверенным лицом проектной команды и клиентов. Кроме того, такой БА хорошо разбирается в подходах к выявлению требований, включая знания о фазе discovery, умеет адаптироваться к изменениям в требованиях и эффективно планировать своё рабочее время в соответствии с приоритетами задач. Уточню очень кратко термин 'Дискавери фаза' (Discovery phase), так как я буду использовать его довольно часто, хотя подробно мы коснемся этого только в конце книги. Простыми словами, Дискавери фаза – это обычно активность в специально выделенный временной промежуток для выявления самых первоначальных целей проекта или продукта, требований и границ планируемого решения. Это, как правило, самый первый этап любого проекта или продукта.

Зачем я написал про эти уровни внутри регулярного БА? Для меня важно показать с помощью этого относительного подхода к их определению, что нельзя просто рассматривать кого-то как обычного БА с конкретным набором навыков и опыта. Мы должны понимать, что уровни владения и виды навыков могут быть различны. Я использую 'относительный подход', потому что каждый может выбрать собственный способ разделения, и это всего лишь один из возможных вариантов. Один БА может только начинать писать качественные требования, в то время как другой уже полностью управляет жизненным циклом требований для конкретного компонента и фактически является почти старшим БА.

Итак, я описал, о чем будет эта история, из чего она будет состоять, и как я понимаю подуровни регулярного БА. Теперь мы погрузимся в самое главное и полезное – это те навыки, которые использует бизнес-аналитик. Единственное, что осталось уточнить перед этим – это определение навыка, типы навыков, связанные с ними активности и масштаб их использования в контексте бизнес-анализа.

Навык (или на английском Skill) – это приобретенная способность выполнять действия с определенным результатом, качеством и в соответствии с ожиданиями по времени и трудозатратам. Под приобретенной способностью мы понимаем усвоенный практический опыт и специфические знания, которые, благодаря накопительному эффекту, трансформируются в нашей памяти в структурированное хранилище алгоритмов или схем действий (не обязательно физических), которые мы эффективно применяем в соответствующих ситуациях или контекстах. Наличие приобретенной способности гарантирует ожидаемый результат и требуемый уровень качества этого результата.

Существует несколько типов навыков. В контексте бизнес-анализа мы в основном используем два типа: Hard skills (жесткие навыки) и Soft skills (мягкие навыки).

Жесткие или технические навыки – это навыки, относящиеся к конкретным задачам в определенной домене или области. Они чаще всего могут быть проверены и имеют четко описанные требования, которые позволяют оценить умение человека в этом навыке. Например, у повара основной жесткий навык – это приготовление ресторанных блюд. Этот навык относится к области кулинарии в контексте ресторанов, и мастерство повара может быть проверено на основе качества его блюд. Этот навык приобретается через изучение литературы, курсы и практический опыт – многократное приготовление различных блюд.

Мягкие навыки отражают наше личностное поведение и взаимодействие с другими людьми. Они не привязаны к конкретной задаче, но абсолютно необходимы для успешного выполнения любой деятельности, так как значительно влияют на качество и результативность работы, где мы применяем жесткие навыки. Например, рассмотрим повара: помимо его профессионализма в жестком навыке, успешный повар обязательно должен обладать мягкими навыками, такими как управление временем, чтобы блюдо было приготовлено в срок, и навыками лидерства и коммуникации, которые помогают наладить процесс приготовления блюд в ресторане со своей командой.

Уточнение от меня: описывая в следующих шагах навыки в контексте конкретного уровня или подуровня, я не утверждаю, что эти навыки являются требованиями к этому уровню. Это мои рекомендации о том, в какой период карьерного развития стоит усвоить определенный навык. Каждый человек уникален, как я уже упоминал, и развитие навыков также происходит индивидуально и в определенном контексте или обстановке.

Мой путь в профессии бизнес-аналитика начался в марте 2013 года, когда я устроился в свою первую ИТ-компанию NetCracker, занимающуюся разработкой ИТ-продуктов для телекоммуникационных провайдеров. Сразу после присоединения к компании, я был включен в команду, создающую многокомпонентную систему поддержки бизнеса клиента. Благодаря моему опыту как конечного пользователя в области операционных систем и управления взаимоотношениями с клиентами (CRM), я начал работу над соответствующим компонентом под руководством ведущего бизнес-аналитика, который уже некоторое время занимался этим компонентом.