Если на вопрос «зачем мне этот бизнес?» у вас только один ответ – «заработать деньги», то, скорее всего, у вас проблемы. Возможно, вы их сейчас не понимаете и резонно мне возразите: «Евгений, пока бы окупить инвестиции и/или хоть немного заработать». И я скажу, что вы правы, но потом спрошу: «Вот вы заработали деньги и решаете нанять людей, или масштабироваться, или расширяться, открыв второй офис или салон. Как вы будете нанимать людей? Исходя из каких критериев выбирать между несколькими?» Если вы ответите, что будете основываться на интуиции или брать знакомых/родственников, то с большой долей вероятности позже столкнетесь с проблемами, решение которых (и устранение их последствий) будет очень дорогим.

Приведу пример, когда собственник на протяжении 20 лет не задумывался об этом и к чему это привело.

Компания, более 20 лет на рынке. Производство и дистрибуция строительных материалов. Изначальный запрос – выявление причин падения прибыли. В ходе анализа собственнику был задан вопрос: «Зачем вам этот бизнес? Для чего он вам?» Очень долго он пытался уйти от стандартных ответов про деньги, но в ходе регулярных бесед выяснилось, что он хочет принести пользу конечному клиенту, создать удобный сервис и предложить широкий ассортимент. Этот же вопрос был задан топ-менеджерам, и выяснилось, что каждый из них сам придумал цели и задачи, которые он видит на этой работе. Все топы работали с момента основания компании; на протяжении 20 лет ими никто не управлял, их никто не направлял.

Мы сформулировали миссию и ценности компании, а затем начали транслировать их персоналу и топам. И тут началось сопротивление топов. Они пытались убедить меня и собственника: «Вы не понимаете», «Да так неправильно», «Куда мы тогда придем?» – и т. п. Начали настраивать персонал против, возможно, даже неосознанно, а просто делясь своими эмоциями, вызванными изменениями, и, являясь лидерами своих блоков, естественно, сформировали сопротивление у всего персонала.

О чем говорит этот пример? Если бы на ранней стадии развития бизнеса собственник сформулировал, что он хочет от своего бизнеса, то он смог бы нанимать сотрудников, которые разделяют его мировоззрение, его цели. И все управление выстраивалось бы так, чтобы вести бизнес к этой цели. А теперь собственник был вынужден в итоге расстаться с текущими топами, искать новых – это все немалые расходы, как вы понимаете.

Каковы другие плюсы понимания вами миссии и ценности вашего бизнеса? Сформировав эти понятия еще в начале пути, вы сможете выстроить подбор правильных сотрудников и разговаривать с ними на одном языке. К примеру, вы за экологичность, и это входит в вашу миссию. И вы ввели в вашей компании отказ от пластиковых стаканчиков. Кому-то это покажется странным, и он может покрутить пальцем у виска и не пойти к вам работать, а кто-то разделит эту ценность и останется, и со временем вся ваша команда будет говорить с вами на одном языке.

В моей практике был случай, когда сотрудника одной компании пытались переманить, но он остался, потому что у новой компании не было ни одной ценности, а он с гордостью говорил о том, что на этом месте работы миссия его компании – сделать мир лучше. Подробнее об отстройке от конкурентов и работе с личным брендом компании мы поговорим в разделе «Маркетинг и PR».

Итак, вы сформулировали миссию вашей компании, отвечающую на вопросы «Зачем вам этот бизнес?», «Какой смысл существования вашей компании на рынке?» Это как фундамент, на котором будут строиться и ценности, и стратегия, и цели. Далее сформулировали ваши ценности – принципы, следуя которым, вы общаетесь с сотрудниками и рынком.

Благодаря миссии вы сформулировали цель; затем вам нужно понять, как к этой цели прийти, создать некую «дорожную карту» развития вашего бизнеса.

Приведу пример.

Детский игровой центр в торговом центре. Изначальный запрос: бизнес становится убыточным, найти причины падения выручки и сформировать гипотезы по выравниванию ситуации. Собственник прошел несколько известных программ по построению отдела продаж, даже внедрил CRM – результата как не было, так и нет, несмотря на потраченные время и деньги. На тот момент был только входящий трафик клиентов, которые отмечали дни рождения детей или заходили на несколько часов поиграть в развлекательную зону в выходной день. Были попытки рекламы, но и они не принесли особого результата.

Я провел диагностику, опросил сотрудников, поговорил с собственником. Из последнего удалось «вытащить» видимую им цель бизнеса: он хочет делать счастливыми детей и родителей.

Был проведен аудит бизнеса (точка А).

1. Опросная беседа с собственником компании – понять его картину реальности.

2. Опросная беседа с руководителями и сотрудниками – понять реальную картину.

Здесь меня часто спрашивают: зачем проводить беседу и с «верхами», и с «низами»? К этой практике я пришел через опыт. Достаточно часто, будучи наемным сотрудником, я видел, как руководители не хотят вникать в операционную деятельность (по разным причинам). И даже простая задача, например сколько процентов клиентов категории Б в городе Омске закупили у нас 5 позиций ассортимента за последний квартал, заставляла ответственного сотрудника бегать по департаментам и просить создать такой отчет в системе, так как его просто не существовало. Руководитель этого сотрудника получает запрашиваемые данные, хмыкает, что они «приемлемые», и команда движется дальше после очередного совещания. А то, что сотрудник потратил неделю, уговаривая ответственных поставить акцепт на заявке в IT-отдел, и «танцы с бубнами» перед самим отделом для продвижения этой заявки, остается за кадром.

Таким образом, в картине от руководителя может быть указано, что сотрудник неэффективный, и консультант или новый руководитель могут смотреть на этого сотрудника под углом этой информации. А получив от сотрудника другую картину (его вариант развития событий), можно сделать предположение (и потом его доказать или опровергнуть), что проблема может заключаться и в форме обратной связи от сотрудников руководителю (есть компании, где говорить, что по таким-то причинам задачу выполнить невозможно, или задавать уточняющие вопросы считается дурным тоном) или в том, что руководители не формируют нужные метрики для отслеживания показателей бизнеса и не создают инфраструктуру для этого (форма и наполнение отчетов). Или могут быть другие гипотезы, но часто у крупных начальников нет времени для погружения в каждую проблему, и они могут сделать поверхностные выводы, что приведет к неэффективным решениям. Согласитесь, что качество аудита консультанта или эффективность нового руководителя в том случае, если они примут картину мира собственника или руководителя как истину, и в том, если они найдут истинную причину проблемы, будут разными.

3. «Тайный покупатель» – проверить уровень сервиса, испытать на себе, что нравится, а что нет.

4. Финансовый аудит – проверить, есть ли бюджеты, осуществить финансовый контроль.

5. Наблюдение – как выглядят текущие бизнес-процессы.

Была разработана идеальная картина (точка Б).

1. Составил карту бизнес-процессов, где описал, кто что делает, за какой блок отвечает.

2. На основании данных от тайного покупателя предложил полную поэтапную замену персонала.

3. Предложил внедрить бюджеты и контролировать их в реальном времени.

4. Разработал маркетинговую стратегию.