Раз вы об этом задумались, осознали наличие проблемы, значит, вы уже сделали первый шаг в поиске ответов. А нужные ответы вы найдете в данной книге.

Уже обращался к консультантам – те дали рекомендации, а они не работают.

Причин тому может быть множество. Во-первых, консультант может быть теоретиком. Консультант может быть точечно эффективным в той области, в которой он является экспертом.

Например, если в качестве консультанта вам попался бывший финансист, вся ваша проблематика будет сведена к отсутствию бюджетов, финансовой модели и т. п. То есть истинные причины проблем не будут выявлены. Приведу пример: ко мне обратилась компания с целью провести аудит отдела продаж. Собственник не был доволен результатом и даже думал полностью заменить отдел продаж, однако сомневался в таком решении и хотел проверить компетенции и квалификацию сотрудников отдела. Представим, что данную задачу решал бы специалист по бизнес-процессам. Что бы он выявил? Что нет процессов, что они неидеальны, неэффективны. Доказал бы это собственнику, тот инвестировал бы в это направление деньги и время. Получил бы на выходе хорошую карту бизнес-процессов. И стал бы ждать роста продаж… А истинная проблема заключалась вовсе не в процессах, а в отсутствии правил HR-блока – профиля должности, адаптации, обучения и т. п. То есть неэффективные сотрудники стали бы пытаться выполнить «правильные» процессы.

Во-вторых, консультант может взять ответственность за результат только в случае наделения его всеми полномочиями. А мало кто из собственников готов это сделать. Вот и получается, что за результат отвечаешь, а ресурсов нет.

А главное – вы сами должны понимать, как это «работает». Если вы сами не настроитесь на изменения, не осознаете, что они вам дадут, не разберетесь в методах, процессах и механизмах, не помогут даже лучшие рекомендации. А понять и разобраться вам поможет эта книга.

В данной книге вы найдете ответы и на множество других вопросов и пути решения проблем, с которыми можете столкнуться в процессе управления компанией, что поможет вам выработать комплексный подход и достичь поставленных целей.

Я очень часто сталкиваюсь с тем, что под целями и миссиями все подразумевают разное. Не хочу тратить ваше время и давать определения – вы можете самостоятельно найти их в интернете. Я также не буду писать здесь об их создании – на данную тему есть много литературы, написанной признанными специалистами и экспертами; существуют специализированные компании, занимающиеся их созданием и описанием. Я лишь постараюсь объяснить вам, зачем они нужны и почему важно понимать их ценность даже на старте вашего бизнеса.

Что здесь важно понять?

Если у вас сейчас нет целей и миссии, не нужно немедленно обращаться в компанию (и тратить немалые деньги), которая их создает и описывает. Сначала нужно понять, зачем они вам нужны.

Не нужно развешивать везде, где только можно, – в офисе, на здании – плакаты с миссией компании и ценностями (если они есть). Хорошо, что они есть, но надо знать, как их применять. Как часто я встречал ситуацию, когда компания тратила баснословные средства на разработку этих хороших инструментов и не применяла их правильно!

Приведу пример неправильного использования из практики, а об эффективности судить уже вам.

Компания, более 25 лет на рынке. Производство и дистрибуция инженерной сантехники. На каждом углу – лозунги: мы «суперменеджеры», «достигаторы», у нас приветствуется «инициативность», «брать на себя ответственность»… Смысл, думаю, понятен. Эти лозунги встречали тебя в лифте рядом с улыбающимся молодым человеком – лучшим продавцом месяца, в столовой во время обеда, на стенах коридора, по которому идешь. С них начиналось собеседование с девушкой HR с горящими глазами, которая гипнотизировала кандидата: здесь клуб избранных, и лучшие специалисты хотят быть на этом месте.

Как вы понимаете, картина «на входе» в компанию отличалась от того, что происходило и как все было организовано на самом деле. Это было чудесное блюдо. В основе лежала авторитарная вертикаль власти – это означает, что есть мнение боссов, а мнение сотрудников никого не интересует, они всего лишь исполнители, чья основная задача – выполнять указания босса и получать нагоняй от него же, если это не привело к результату. Все это приправлено унижениями и оскорблениями. И сверху посыпано постоянными недоплатами бонусной части за отсутствие результата, который от тебя не зависит.

Как вы думаете, что наблюдалось в компании? Постоянная текучка квалифицированного персонала, новые кадры «заманивались» значительно более высокой зарплатой на рынке; как следствие, рос ФОТ (фонд оплата труда). Кто выживал в данной компании? Были неплохие «непробивные» люди, которые просто молча слушали, как на них орут, и спокойно делали то, что сказано. Были «посредственные» сотрудники, постоянно находившие оправдание в том, что у них семья, ипотека и т. п. Бонусом они получали базу клиентов, найденных новыми «временными», более эффективными менеджерами.

Нетрудно догадаться, что было дальше. Стали заканчиваться специалисты, желавшие работать в этой компании, так как люди общаются между собой и всегда можно найти отзывы о работодателе. Большая иллюзия, что все и всех можно купить, разбилась о реальность: не все люди готовы жить в постоянном унижении и оскорблении, при постоянном сомнении в их компетентности. Они пришли на определенные задачи, а управлять ничем не могут и при этом не получают бонусов да еще постоянно выслушивают, какие они некомпетентные. В итоге компания начала «вваливать» огромное количество ресурсов в исправление ситуации, формирование отдела по изменению отношения к бренду компании, смену топов. Как вы понимаете, это очень трудоемкий процесс, занимающий немало времени, так как необходимо:

• сформировать (придумать) новую структуру;

• продумать, как она будет включена в текущую модель и организационную структуру;

• продумать внедрение этой структуры в текущие бизнес-процессы;

• определить зону ответственности сотрудников;

• наделить их властью и полномочиями;

• понять, что они должны выдать как продукт по итогам своей работы;

• сформировать бюджет новой структуры, ФОТ;

• пересмотреть текущие бюджеты (надо же где-то взять финансы) и либо что-то сократить, либо увеличить планы продаж;

• в случае сокращения других статей важно понять, как это будет коррелировать со стратегией развития и не будет ли «накладок» (к примеру, компания зашла на новый рынок, инвестировала в склад, офис, персонал и предложила бесплатную доставку как конкурентный сервис, а статью по смене таксопарка директор сократил, и предпочтение отдается головному офису и формирующим бюджет отделам, то есть этот проект на новой территории будет очень долго «раскачиваться»);

• в случае увеличения плана продаж можно ждать негативной реакции сотрудников отдела продаж и вопросы: «Будут ли пересмотрены бонусы?», «Мы не готовы, что делать?», «С нашей базой мы столько не продадим» и т. д.

Казалось бы, простая задача – создать отдел, да даже взять одного человека, чтобы он начал выправлять ситуацию, – а сколько вызвала скрытых вопросов.

Поэтому еще раз подчеркну: собственнику важно в первую очередь сформулировать и понимать вопросы: «Зачем мне этот бизнес?», «Что я хочу от него получить?» – и принимать ответы на них. Транслировать ответы и требовать не только соблюдения «на стенах», но и выполнения от всех сотрудников. Куда он ведет этот корабль? Даже если это маленькая лодка и вы сами ею управляете, вам нужно понимать, куда вы плывете. Это позволит вам подбирать команду и нанимать людей, которые разделяют вашу цель, ценности, ваш путь.