Знакомить с этим решением нужно только после его готовности по результатам мозгового штурма требований проекта Командой.
• Заказчик не должен знать обо всех инструментах, которыми пользуется Команда. Ведь и фокусник не открывает свои секреты публике, разве что в случае необходимости и за не очень малые деньги.
• Если Команда близка к завершению проекта или его этапа, не трубите ему об этом, иначе риск увеличения незапланированного объёма работы возрастёт.
• Если Команда не успевает к сроку, подождите сообщать и об этом Заказчику: Команда может найти нестандартное решение и уложиться-таки в установленные сроки. А пока займите Заказчика чем-нибудь более увлекательным.
Заманивай его выгодой и покоряй его, сея в его стане раздоры.
• Разберитесь с реальной стратегией развития компании Заказчика и предложите оригинальное патентоспособное техническое решение его проблемы, которое даст Заказчику практический шанс резкого развития его бизнеса на многие годы вперёд. Увлеките его этим решением, сделайте партнёром и, как результат, увеличьте бюджет и доходность проекта; этим Команда и РП повысят свою ценность в организации.
• Если Команда сможет получить феноменальные результаты в области, смежной проекту (но не на самом проекте!), пусть покажет их Заказчику в ярком рекламном виде. Это неизбежно заставит его задуматься о будущем своего бизнеса через 10–15 лет, захватит перспективой – после этого берите его всего. Да, это – путь риска, и он потребует талантливой Команды и успешного РП, а также ресурсов и постоянной поддержки их со стороны организации. Проект нужно тщательно готовить и риски станут оправданными, а выгода от него – очевидной.
А если у него всего в достатке, будь начеку.
Если он силен, уклоняйся от него.
• Если у Заказчика всё в полном порядке, и он самостоятельно нашёл решение своих проблем, альтернативное вашему, – будьте готовы остановить проект, но с выгодой, пусть даже небольшой, для организации.
Если в нём нет покоя, приведи его в неистовство.
«Дождись, когда в стане неприятеля будет разброд» [Цао Цао].
«Если вражеский командующий упрям и норовист, можно возбудить в нём ярость – тогда он потеряет разум, даст волю гневу и забудет о своих изначальных планах» [Ду Му].
• Если Заказчик считает, что он «прекрасно знает» ту проблему, для решения которой он обращается к вашей организации, Команда должна будет сделать следующее:
(1) досконально изучить формальные требования к проекту,
(2) запросить у Заказчика разъяснений по всем неясностям, противоречиям и приоритетам этих требований и, в конечном счёте,
(3) довести его до полного осознания того, что Команда лучше Заказчика знает требования проекта и, тем более, как решить его проблемы.
• Команда не начинает выполнение проекта без полного и ясного понимания всех требований проекта и их формального согласования Заказчиком и организацией.
• РП должен настоять на этом несмотря на то, что тем самым он может вызвать неадекватную реакцию у Заказчика, даже ярость, при осознании им трёх факторов, что:
(1) именно Команда владеет ясным видением перспектив развития бизнеса Заказчика,
(2) только Команда знает пути, КАК решить его проблемы и
(3) любое изменение требований проекта Заказчиком приведёт к изменению бюджета и календарного плана работы.
Покажи себя робким, чтобы разжечь в нём гордыню.
• При первых контактах с Заказчиком будьте скромны и робки – вызовите в нём самомнение, что поможет РП и Команде в дальнейшем проявить себя и захватить инициативу в реализации проекта.
Если он свеж, утоми его.
• Если Заказчик активен и свеж, утоми его уточнениями и согласованием требований проекта – вскоре он убедится в том, что Команда лучше его понимает цели и задачи проекта и, вообще, стратегию развития бизнеса Заказчика, чем он сам.
Если его войско сплочённо, посей в нем раздор.
«Если неприятельский полководец скуп, будь щедр. Если он строг, будь мягок. Тогда между командованием и подчинёнными в войске противника возникнет разлад, и им можно воспользоваться» [Чэнь Хао].
• Если коллектив Заказчика сплочён, посейте в нём разлад своими предложениями по проекту, перспективными для Заказчика.
Они могут быть и реальными (конечно, лучше такими), и эфемерными. И ждите, когда Заказчик от своего внутреннего единства в компании придёт к раздору, разбираясь в них, и созреет до полной готовности капитулировать перед Командой.
Согласитесь, дальше вам будет проще.
Нападай на него, когда он не готов.
Выступай, когда он {не} ждёт.
«Заставить трудиться утомившегося неприятеля – большое достижение» [Ли Цюань].
• Команда своими предложениями по проекту может посеять смуту в стане Заказчика, ибо с каждым из них ему нужно будет разобраться и иметь своё коллективное мнение, а это потребует время. Это – достойная задача для Команды.
• А уж заставить Заказчика трудиться над предложениями Команды и её неожиданными вопросами – большое достижение. Так успешный РП и его замечательная Команда становятся хозяевами положения.
• Но делать это нужно, проявляя уважение к Заказчику, его достижениям и перспективам.
Так знаток войны одерживает победу; однако наперёд преподать ничего нельзя.
«Преподать – все равно, что обнародовать. Войско не имеет постоянного потенциала подобно тому, как вода не имеет постоянной формы. О переменах, вызванных действиями неприятеля, нельзя высказаться наперёд. Поэтому постигай неприятеля в своём сердце, всматривайся в импульсы действий перед своими глазами» [Цао Цао].
Всё это может обеспечить успех на проекте; однако гарантировать его на ١٠٠٪ невозможно, даже теоретически, как и в любом виде искусства.
Возможный успех – ещё не успех, ибо впереди Команду ждёт жестокая и, надеемся, красивая борьба. Поэтому РП не должен бахвалиться раньше срока. Это, в случае провала проекта, может серьёзно подорвать его авторитет в Команде и организации.
Внутренняя сущность искусства РП: держать стратегию проекта в тайне от Заказчика и пятой колонны проекта.
РП не делает видимых приготовлений, действуя неожиданно. Он готовит свой удар и, нанеся его, непременно побеждает.
