Соответственно, для решения практических вопросов формирования стратегии в компании необходимо обеспечить единообразное понимание обсуждаемых вопросов. Для этого можно выбрать тернистый путь познания и начать всеобщее обучение всех руководителей разнообразным теориям стратегического управления, поощряя обучение в бизнес-школах либо используя различные обучающие семинары для компаний. С точки зрения расширения кругозора это полезно, с точки зрения принятия и эффективного использования стратегических решений эффект будет прямо противоположным, поскольку мы опять придём к разнообразию понимания предмета разговора. Более практичным и эффективным представляется использование внутри компании единого глоссария и единой методики принятия решений при помощи отобранного инструментария, учитывающего все особенности компании. Для этого необходимо решить две ключевые задачи:
1) сформировать глоссарий и методику;
2) обучить соответствующих сотрудников и внедрить заложенные в глоссарии и методике стандарты в ежедневную практику.
В начале 90-х годов компания OTIS Elevators, специализировавшаяся на производстве и обслуживании лифтов, приобрела большое число профильных организаций в России и на Украине. В их числе были и заводы по производству лифтового оборудования, и сервисные организации типа Лифтреммонтаж. Одним из первых мероприятий по реорганизации этих компаний и встраивании в структуру OTIS явилось обучение всего персонала используемой в OTIS терминологии, формулам расчёта ключевых, используемых во внутренней отчётности, показателей и базовых принципов работы компании в различных областях – от управления качеством до работы с клиентом. Для этого были использованы стандартные для всей компании программы обучения – от высшего управленческого персонала до мастеров и бригадиров. Ключевой особенностью этих программ являлся единый глоссарий, единые методы расчёта показателей и единые принципы работы во всех направлениях. Соответственно, всё это использовалось в дальнейшей практической деятельности и никакие другие термины и методики не применялись.
Эти, казалось бы, простые задачи в реальной практике требуют серьёзной работы для реализации. Первая задача требует работы высококвалифицированного специалиста, хорошо знающего как вопросы стратегического управления, так и реалии объекта управления, а главное – имеющего понимание и опыт их соединения в единое целое. В действительности таких специалистов очень мало. То есть тех, кто себя таким образом позиционирует, великое множество, но тех, кто реально разбирается в проблематике, мало. Вторая задача – внедрение подготовленного инструментария в практику – не менее сложна. И проблема не в обучении, а в превращении наработанного инструментария в рутинную практику управления, чему вольно или невольно будут сопротивляться все участники процесса. Соответственно, для достижения результата требуется приверженность этим идеям высшего руководства компании (и то, что они дружно кивают, ровно ничего не означает) и постоянное наблюдение за внедрением со стороны авторов разработки. Причём наблюдение не столько за формированием самого стратегического документа, сколько за тем, как он используется для принятия практически всех решений в организации.
✓ Разумная формализация необходима для процесса формирования стратегии развития компании.
✓ Сформируйте единый язык общения для единообразного понимания обсуждаемых вопросов.
✓ Все документы, материалы совещаний и обсуждений должны использовать единую терминологию и единообразное её понимание.
✓ Используйте теорию управления и книжные модели для создания простой и понятной методики формирования стратегии развития, соответствующей особенностям вашей компании.
2.3. Логика стратегического процесса
Выбор логики стратегического процесса является одной из ключевых точек в формировании стратегии развития компании. Выбранная логика определяет уровень детализации, аналитики, набор используемых инструментов, последовательность и взаимосвязь решений, которые должны учитывать особенности вашей компании, её отраслевой принадлежности, размеров, состава активов, ключевых компетенций и множества других параметров.
Существует множество вариаций логики стратегического процесса, среди которых можно выделить несколько основных. Мы не будем детально описывать соответствующие методики, остановимся на принципах выбора и применимости для конкретной организации.
Баланс внутренних и внешних условий
Классическая и наиболее известная логика формирования стратегии. Предполагает поиск баланса между внутренними ресурсами и внешними условиями. Максимально используются классические аналитические инструменты. Непременный PEST-анализ и SWOT-анализ, детальный и, как правило, избыточный анализ внутренних ресурсов и внешней среды. Формируется индивидуальная единственно правильная стратегия, которой и предполагается следовать. Требует больших трудозатрат для своего формирования, и, соответственно, цикл её разработки и согласования может занимать до года. Рекомендуется для консервативных отраслей, например сырьевых, и крупных компаний.
Проблема заключается в том, что эта классическая логика, как наиболее известная, используется и для тех ситуаций, для которых она не предназначена – для отраслей с большой скоростью изменений, малого и среднего бизнеса, компаний, драйвером развития которых являются уникальные компетенции сотрудников.
В одном российском городе некоторое время назад было принято решение о разработке стратегии развития. К подготовке этого документа привлекли группу близких к руководству города консультантов. Они сформировали документ, логика которого была аналогична логике разработки стратегии для крупной компании. Никто не задумался о том, что это абсолютно разные объекты и окружающая среда у них разная, а город – не коммерческое предприятие. Документ был под аплодисменты принят, пропиарен и успешно лёг на полку в силу его полной практической бесполезности.
Выстраивание стратегического процесса от внешней среды
В этой ситуации вся логика процесса строится на изменениях вне организации, в первую очередь в отрасли, и следовании за этими изменениями. Предполагается, что организация должна максимально быстро приспосабливаться к изменениям во внешней среде и быть сконцентрирована на отслеживании этих изменений. Основная задача – идентификация внешних сил и адаптация к ним организации. Поэтому вся логика стратегического процесса отталкивается от поиска и проработки ниш и возможностей во внешней среде. Вся работа по развитию внутренних ресурсов полностью подчиняется задачам адаптации к внешней среде. Частным случаем формирования стратегии от внешней среды являются монопольные условия или эксклюзивный доступ к ключевому ресурсу либо возможность пролоббировать нужные решения. Принципиальная логика при этом не меняется.
Выстраивание стратегического процесса от внутренних ресурсов
В этой логике предполагается, что организация обладает специфическими уникальными ресурсами, рационально выстроенными и эффективно работающими внутренними процессами и технологиями. Основой успешной деятельности являются лидерство в разработке и продвижении на рынок новых продуктов или услуг, современных технологий, передовых для отрасли и постоянно обновляющихся, высокая производительность. Компания принадлежит к отрасли, в которой крайне важно наличие ключевых компетенций, которые трудно быстро получить или вырастить. И все успехи в конкурентной борьбе основаны именно на этом. Вследствие этого логика формирования стратегии отталкивается от целевой установки на поддержание и развитие ключевых ресурсов и компетенций. Внешние условия рассматриваются только с точки зрения ограничений, например административного характера.
