Теперь обратимся к теме и структуре книги. Я разделил ее на десять глав, которые вместе раскрывают основные составляющие работы финансового руководителя: управление людьми, поддержку принятия решений, управление активами, контроль рисков. При этом нельзя сказать, что первые две или три главы раскрывают только вопросы управления персоналом, дальше речь идет о принятии решений и т. д. На самом деле во всех главах в большей или меньшей степени затрагиваются вопросы, относящиеся к этим четырем составляющим деятельности финансового директора.

Традиционно финансовый блок считается поставщиком информации для управленческого учета. Последний в свою очередь нужен для принятия решений. Вспомогательно информация из управленческого учета используется при составлении налоговой отчетности, необходимой для расчета налогов и взаимодействия с государственными структурами. Действительно, это значимая, но далеко не единственная и даже уже не основная деятельность финансовых специалистов, о которой рассказывается в главах об управлении людьми и мотивации, работе с акционерами и инвесторами и, конечно же, в главе о поддержке принятия решений.

Говоря про управление финансами, я имею в виду прежде всего эффективное использование ресурсов компании через управление работниками и их мотивацию на общий результат – это стержневая тема книги. Вот почему я вынес «людей» в название, причем вперед «денег» – глубоко убежден, что сотрудники первичны и важнее финансовых ресурсов. Соответственно, тема управления персоналом и его мотивации – главная, и она лежит в основе каждой главы.

Управление активами и рисками – не менее важная тема, раскрываемая в книге, во многом сквозная для всех зон ответственности финансового руководителя. Ведь, по сути, финансы – ключевые активы бизнеса, а контроль рисков и предотвращение угроз – первостепенная задача финансового директора. Актуальность и того и другого редко требовала подтверждения, но пандемия COVID-19, военные конфликты, санкции против российского бизнеса – все это обозначило первостепенные задачи управления и сфокусировало на них внимание собственников компаний, советов директоров, руководителей, а также финансовых специалистов компаний.

В этой книге финансовый блок рассматривается как финансово-операционное подразделение, обеспечивающее выполнение большей части функций операционной цифровой инфраструктуры, поддержку принятия решений, организацию сбора, подготовки и доставки через BI-инфраструктуру отчетности всех видов, документооборот, управление ликвидностью, внутренние контроли, управление рисками и многое другое.

Кто-то называет это бэк-офисом, но такое определение, на мой взгляд, отсекает требования времени и современного бизнеса к гибкости, скорости и мотивированности на результат. Я ориентируюсь именно на обеспечение внутренних и внешних сервисных функций, необходимых для успешного и максимально комфортного ведения бизнеса, сопровождения коммерческих операций. Поэтому цель внутренней финансово-операционной службы (клиентоцентричной, понимающей бизнес-процессы, ориентированной на качественные результаты), которую создаю в каждой компании, – не просто обработка транзакций, подготовка отчетов и бэкап коммерческой функции, но и стратегическая нацеленность на обеспечение непрерывности ведения бизнеса, поддержку его стабильного и предсказуемого развития.

Большинству компаний не хватает стратегического подхода в управлении операциями и финансами, а также сервисного отношения, современного, гармоничного и нацеленного на многостороннее развитие и учет интересов всех сторон и в то же время клиентоориентированного. Сфокусировавшись на этих целях и следуя им, можно перейти на новую стадию развития себя и компании, выделить главное в деятельности организации и, исходя из него, планировать будущее. Книга поможет вам в решении этих задач.

С уважением,

Денис Дубовцев

Почему необходим финансовый менеджмент?

Начинаю книгу именно с такого парадоксального на первый взгляд вопроса: ответ на него вроде очевиден, но на практике это не так.

Я встречал и продолжаю встречать топ-менеджеров и предпринимателей, которые искренне полагают, что финансовый менеджмент не важен для построения успешной компании. Это мнение ошибочно. Необходимо найти правильную идею, собрать по ней бизнес-модель, договориться с контрагентами и выбрать людей для выполнения операционных процессов. Управление финансами в этой парадигме мышления не предусмотрено как минимум в первые несколько лет существования компании, а часто – даже в первые десять.

Уверен, что это – наследие постсоветской модели управления, когда все, кто имел опыт работы в той забюрократизированной системе, смертельно устали от планирования, но правильно считать экономику и организовывать бюджетирование при этом так и не научились. Для внедрения регулярного финансового управления не было серьезных стимулов: конкуренция отсутствовала, требовалось заполнять вакуум на рынке, маржинальность была такой, что деньги не считали. В то же время взрывной рост экономики и отсутствие конкуренции практически во всех ее отраслях периодически сменялись кризисами и девальвацией курса национальной валюты. В таких условиях нехватка у большинства экономистов опыта антикризисного управления отрицательно сказывалась на развитии привычки к экономическому планированию и системному финансовому менеджменту.

В первые два десятилетия развития российской рыночной экономики основным показателем эффективности финансового управления являлась доходность, которая формировалась благодаря использованию неофициальных финансовых схем и юридических структур с целью оптимизации налогообложения. Также ключевым навыком финансового руководителя считалось умение договариваться о финансировании с банками и прочими финансовыми структурами. Качество и глубина управленческого учета, эффективное управление ликвидностью, организация и автоматизация внутренних процессов, внедрение прозрачной системы внутренних контролей – то, что в Европе и Северной Америке общепринято за основные показатели эффективности финансового директора, – было не важно, а то и вредно для российского бизнеса.

Вряд ли кто-то будет спорить с утверждением, что коммерческое предприятие должно быть финансово независимым в прогнозируемой перспективе. Даже в случае очень высоко оцениваемых убыточных компаний, как правило, из технологической сферы, стоимость бизнеса учитывает в конечном счете переход компании в состояние прибыльности и стабильного, невзрывного развития через какой-то обозримый период времени. А это невозможно без грамотного управления финансами.

В первые два десятилетия рыночных реформ представители российского топ-менеджмента не были заинтересованы в построении эффективного финансового управления. Так же, как и большинство предпринимателей, остававшихся равнодушными к нему из-за собственной недальновидности или по указанию и удобному попустительству руководителей их предприятий. Звучит странно, не правда ли? Но именно так и было, причин тому несколько.

Зачем строить прозрачную автоматизированную систему внутренних контролей, если по ней налоговые органы могут легко доказать применение компанией нелегальных способов оптимизации налогообложения?

Зачем внедрять систему долгосрочного бюджетирования и прогнозирования, если топ-менеджерам удобно принимать решения по ситуации и считать, что компания достигает высоких результатов и получает большую прибыль благодаря их прозорливости, а неудачи терпит из-за невозможности эффективного планирования в условиях российской нестабильности?