Кстати, здесь можно провести параллель со взаимодействием членов семьи. Ведь недавно в методиках воспитания детей современное общество прошло тот же самый путь – от жесткой иерархичности, авторитарности в отношении подрастающего поколения (и женщин, кстати) и отрицательных способов подкрепления и мотивации до воспитания через личный опыт и свободное исследование мира, сопереживания, открытости и проговаривания острых вопросов, а также коллективного обсуждения решений, влияющих на быт, жизнь и судьбу отпрыска. И здесь я обращаю ваше внимание на то, что наша собственная жизненная стратегическая установка должна соответствовать компании и ее ценностям. Если вы сторонник традиционных авторитарно-иерархических подходов, то свободолюбивая атмосфера молодежного стартапа будет вам казаться несерьезной и не соответствующей рабочим ценностям, а вы в свою очередь будете токсичным для коллектива. И наоборот – демократичный лидер, исповедующий гибкие подходы в управлении и планировании, будет не к месту в компании с агрессивными практиками менеджмента. Подобные союзы, как и в личной жизни, приносят обеим сторонам только страдания.
Есть подход, который отвечает требованиям времени. Он называется Objectives and Key Results (OKR) – фреймворк целеполагания, применяемый для систематического исполнения стратегии, повышения мотивации и фокусировки сотрудников на самом важном и ценном для компании. OKR возник не на пустом месте – это аналог и продолжатель традиций систем целеполагания прошлого века MBOs, SMART goals, BSCs, KPIs, но с актуальным современному бизнесу фокусом на людей, децентрализованность, гибкость.
Метод изначально разработан и внедрен в Intel, потом предложен Джоном Дорром (John Doerr) руководству Google в первый же год существования компании. По мере того как ее сотрудники переходили из компании в компанию, методика OKR стала известна и распространилась среди технологических корпораций (Oracle, Netscape, Amazon, Flipboard, Twitter, Spotify). Сейчас даже небольшие (но передовые) компании и стартапы внедряют OKR в систему управления. Сильнейшему скачку в популяризации подхода способствовал и известный консультант Фелипе Кастро (Felipe Castro), автор знакомой многим книги «OKR для начинающих» (в оригинале The Beginners Guide to OKR).
В последующих главах мы рассмотрим практику применения OKR с основными техниками и подходами. Расскажу о распространенных ошибках, которые допускаются при ее внедрении. Также покажу, как внедрить в финансовом блоке и в целом в компании управление по целям, как разработать индивидуальные цели и совместить их в дерево целей организации, как мониторить прогресс и корректировать планы. В итоге необходимо связать в единую систему индивидуальные цели, групповые планы, продуктовые метрики, планы развития и бюджетирование, долгосрочное планирование количественных и качественных характеристик, достижение стратегических целей компании и ее акционеров.
Культура компании и принятие решений
Рассматривая эффективные подходы к мотивации и целеполаганию в компании, считаю важным обозначить фактор культуры управления как ключевой для построения регулярных бизнес-процессов. Данным вопросом необходимо заниматься уже на раннем этапе построения бизнеса.
Это как воспитание ребенка. Если вы считаете, что можно десять лет не заниматься человеком, а потом наверстать упущенное за пару лет в более старшем возрасте, то ошибаетесь. То же самое применимо к компании, коллективу и происходящим в организации процессам.
Организация, бизнес – не что иное, как социальная конструкция, сообщество людей с принятыми между ними паттернами поведения, внутренними культурными мемами, ритуалами и законами. Если с раннего возраста не формировать в компании правильную культуру работы с данными, документами, активами, людьми, если не настраивать необходимые для развития бизнес-ритуалы, не поощрять (иногда через негативное подкрепление – выговоры, штрафы, показательные увольнения) правильное и ответственное, взрослое поведение среди сотрудников, то и ваша организация, как ребенок, вырастет как вырастет, а менять ее культуру и бизнес-процессы в будущем сложнее, иногда это даже невозможно.
По аналогии с ребенком: если вы не будете постепенно передавать полномочия в принятии операционных решений своим сотрудникам – менеджерам среднего звена, топ-менеджерам, то внезапное делегирование в кризисный период из-за выхода собственника из бизнеса, смены авторитарного или приверженного микроменеджменту СЕО станет серьезным испытанием для компании и всей системы управления. Ее нельзя выстроить по требованию, так же как и быстро перейти из директивной, иерархической модели управления к плоской демократической структуре с совещательной культурой и распределенными центрами принятия решений.
Наверняка найдутся читатели, которые захотят указать на несоответствие ранее приведенных эпитетов (о гибком управлении, определении целей «снизу вверх» и главное – мотивации через положительное подкрепление) высказанному выше призыву к воспитанию правильного поведения, допускающего иногда негативное подкрепление. Противоречия нет. Я убежденный сторонник гибкого и партисипативного подходов в менеджменте. Но они работают при наличии в коллективе консенсуса и определенных ценностей. Например, непринятие политиканства и интриг ни в каком виде. Иногда для формирования и привития правильного поведения требуется жестко указать сотруднику на неверное, неприемлемое и наказать за повторение ошибки.
Для реализации гибкой, партисипативной системы управления необходима соответствующая, подходящая под задачи корпоративная культура, поддерживаемая руководителями внутри компании и желательно самоорганизующаяся. Путь к этому непрост, а идеал, как водится, не всегда достижим, но стремиться к нему надо, чтобы не просто поспевать за конкурентами, а обгонять их.
Надеюсь, эта книга поможет собственникам и руководителям компаний посмотреть на существующие у них процессы управления, мотивации и целеполагания под другим углом, с точки зрения построения самостоятельной и саморазвивающейся системы. Прежде всего следует обратить внимание на отношение к формированию и совершенствованию механизма обучения сотрудников. Если посмотреть на происходящее в бизнесе с точки зрения родителей, строящих здоровую и адаптивную систему, которая сможет самостоятельно проходить кризисы, самообновляться, замечать опасности и отрабатывать угрозы, не просто выживать, а созидать и развиваться, преобразовывая себя и окружающую действительность в лучшую сторону в течение многих лет и десятилетий, – тогда и горизонт планирования серьезно сдвигается в будущее, цели становятся глобальнее, а угрозы и риски видятся четче.
Персональные цели финансиста
В последние пару недель календарного года я стараюсь довести до логического завершения (или закрытия промежуточного этапа) все дела, а также подвести итоги: посмотреть, что удалось, а что – не совсем, понять почему и составить план на следующий год. Это важно и обязательно для меня. В начале года, согласно возникшей в России традиции долгих новогодних праздников, я обычно две недели отдыхаю, путешествуя по разным странам. В поездках есть время подумать, причем сознание автоматически фокусируется на сценарном моделировании и формулировании стратегических целей развития (как себя и своей семьи, так и подразделений, компании).
Финансистам (и не только им) я предлагаю начинать каждый год со стратегических действий. Самое важное для каждого из нас – осмысление и уточнение личных целей и планирование жизни. Считаю, что каждому человеку следует выработать для себя собственные миссию и видение будущего – как и любому бизнесу или некоммерческому проекту, и обязательно озвучить их себе. Формулировка должна быть не абстрактной и обращенной одновременно ко всем и ни к кому, а четкой и ясной.
