Зачем перестраивать мышление и мотивацию менеджеров среднего звена на клиентоориентированный конкурентоспособный сервисный подход в работе с внутренним клиентом, на предпринимательское мышление, ориентацию на юнит-экономику каждой команды в компании, если последние 20 лет все и так работало, а переученные менеджеры могут уйти и развивать собственный конкурирующий бизнес?
Да и в целом работает широко известный эффект выжившего – предприниматель или топ-менеджер, ставший успешным, приписывает все достижения бизнеса своей гениальности, а тот, кто провалился, как правило, не имеет возможности высказаться и быть услышанным, даже если хочет поделиться опытом. Между тем, как известно, намного важнее узнавать и анализировать истории неудач, чем слушать истории успеха.
Итак, почему же построение бизнеса невозможно представить без управления финансами? Даже в тех компаниях, где нет финансового менеджера, движение средств все равно регулируется. Пусть исходя из здравого смысла, без привлечения специалистов, но все же на постоянной основе. Если не управлять финансами, то это очень быстро приведет бизнес к коллапсу: «внезапным» кассовым разрывам, демотивации сотрудников при невыполнении обязательств по выплатам, отказу контрагентов сотрудничать при сбоях в проведении платежей, штрафам и проверкам со стороны налоговых органов, мошенничеству, ошибкам управления в конкурентной среде.
Вы спросите, почему многие компании и предприниматели сумели построить успешный бизнес без регулярного финансового менеджмента. Здесь тот же пресловутый эффект выжившего. Мы знаем истории успеха, но при этом не учитываем процент дожития новых бизнесов на пути к достижению цели, а также факторы, которые повлияли на выживаемость. Кроме того, опытные инвестиционные управляющие знают, что на растущем рынке приносить прибыль может кто угодно, а вот на стагнирующем или тем более падающем – единицы. В сравнении с «тучными годами» взрывного роста, когда посредственные руководители могли спокойно управлять компаниями, во времена кризисов и застоя выживание бизнеса зависит от подготовки бизнес-процессов, управленческого опыта, а также искусства и таланта предпринимателя. Это доступно немногим – наиболее успешным и удачливым компаниям. Между тем искусство управления организацией состоит из технических инструментов вкупе с правильной корпоративной культурой – планирования на основе данных, организации процессов, применения технологий и автоматизации, подбора команды, стратегического подхода в принятии решений и мотивации – столпов регулярного менеджмента.
Чем отличается здравый смысл от профессионально построенной функции управления? Первый иногда сбоит, а отсутствие отдельного сотрудника, управляющего финансами, приводит к отсутствию управленческого учета и возникновению стратегических рисков. Серьезным риск-фактором является также и то, что чем дольше компания растет и выстраивает внутренние процессы без соответствующего специалиста, тем сложнее (и болезненнее) в будущем перестраивать ее процессы и переводить управление финансами на регулярную основу.
Любой устойчивый бизнес основан на своевременном принятии финансовых решений. В широком смысле – это все, от чего зависит его здоровье и долгосрочный успех предпринимателя: правильная оценка бизнес-возможностей, эффективность использования ресурсов (не только финансовых), своевременность входа в конкретный проект с учетом текущих и прогнозных экономических обстоятельств и выхода из него, отбор, привлечение и мотивация партнеров и сотрудников и многое другое.
После появления предпринимательской идеи в дело сразу вступает финансовый менеджмент: следует оценить возможности, а также необходимые для их реализации ресурсы, рассчитать сопутствующие риски. Даже в повседневной жизни управление финансами пронизывает все аспекты деятельности. Ежедневно каждый из нас проводит множество итераций, выбирая продукты в супермаркете, оценивая возможность использования такси вместо поездки на метро, взвешивая риски приобретения более дешевого товара или услуги, составляя план расходов для крупных покупок. Если внимательно присмотреться к нашим рутинным бытовым решениям, то окажется, что мы распределяем их согласно базовым принципам финансового менеджмента, интуитивно занимаясь бюджетированием для достижения тактических и стратегических жизненных целей. То же и с бизнесом: все финансовые процессы должны быть выстроены и налажены.
В финансовом управлении можно выделить несколько главных составляющих и в соответствии с ними условно разделить все задачи финансиста на четыре блока: управление персоналом, обеспечение менеджмента и внешних пользователей информацией для принятия решений, управление активами и риск-менеджмент. Почему «условно»? Потому что эти блоки связаны между собой. Управление персоналом и мотивация – в основе всех процессов управления. Аналогично с риск-менеджментом – контрольные точки и процедуры должны быть «зашиты» практически во все процессы, так или иначе влияющие на управление финансами. Предоставление же информации для принятия решений – это, по сути, приборная панель для управления, так как исчерпывающие данные позволяют распоряжаться активами организации.
Управление персоналом – основа основ любой коллективной деятельности, причина достижений (и провалов). Если посмотреть широко, то даже управление индивидуальными ресурсами отлично структурируется и с точки зрения широкой концепции ресурсного менеджмента, применимого к управлению группами. Основа деятельности любого менеджера – эффективное использование ресурсов. В современном же бизнесе ключевым из них, максимизирующим добавленную стоимость, в большинстве стран считаются люди. В связи с этим во главу угла я ставлю управление персоналом – поиск, найм, мотивацию и организацию эффективного использования талантов.
Далее – специфические для финансового менеджмента блоки. Следует добавить, что в финансовом менеджменте немалое значение имеют: глубокое знание производственного (операционного) бизнес-процесса, тщательная экспертиза в юридической функции и комплаенсе, понимание технологического стека компании, экспертное знание маркетинговых каналов бизнеса и многое другое, что влияет на принятие управленческих решений. Но в данном случае мы все-таки фокусируемся на финансовом менеджменте, поэтому я буду детально рассматривать ключевые для управления финансами области, упоминая о прочих, но не акцентируя на них внимание.
Итак, первый финансовый блок системы управления компанией, о котором мы поговорим, – финансовая и операционная отчетность для принятия решений внешними и внутренними пользователями. Он включает налоговую отчетность для государственных органов, а также консолидированную отчетность по международным стандартам. Последняя необходима как внутренним пользователям (менеджменту и акционерам), так и внешним (налоговым органам, потенциальным инвесторам, банкам и прочим заинтересованным лицам).
Второй блок – управление активами в широком понимании. Это управление доступными внутренними и внешними ресурсами, организация процессов, повышение эффективности бизнеса. К управлению активами относится, например, и выбор оптимального поставщика. Кроме того, в последние годы очень значимым активом стала хорошая банковская история, особенно если вы развиваете международный бизнес и владеете компаниями в других странах. Открытие и поддержание работоспособности банковских счетов в современном фрагментированном и ограниченном санкциями и комплаенсом мире – большое искусство и постоянные инвестиции в отношения.
Заключительная среди главных задач финансового менеджмента – управление рисками: выстраивание внутренних контролей для повышения эффективности бизнеса и предотвращение ситуаций, когда сотрудники вольно или невольно злоупотребляют своими полномочиями. Сюда я отношу классическое понимание контрольной среды из методичек по международным стандартам финансовой отчетности: контроли корпоративного уровня, информационных систем (или IT-контроли), а также финансовые контроли.
