Разве не интересно было бы посмотреть, что произойдет, если сформулированные нами принципы открытости и готовности учиться на своих и чужих ошибках возьмет на вооружение какая-нибудь из компаний, ставших объектом нашего исследования? Организация, которая потеряла миллионы долларов именно из-за того, что игнорировала эти принципы? Такую возможность нам предоставила Mattel. В главе 4 мы рассказали о том, как этот крупнейший производитель игрушек, ведомый генеральным директором Джил Барад, выложил 3,5 млрд. долларов (в 4,5 раза больше своего объема продаж) за The Learning Company, поставлявшую на рынок интерактивные компьютерные игры, такие как Reader Rabbit и Carmen Sandiego. При этом Mattel закрыла глаза на многочисленные тревожные симптомы, которые свидетельствовали о плачевном состоянии объекта приобретения. В то самое время, когда Mattel заключала эту сделку, The Learning Company сама безуспешно пыталась интегрировать в свой состав новые организационные единицы. Принадлежащие The Learning Company торговые марки переживали не лучшие дни, у нее падали объемы продаж и снижалась рентабельность. Mattel недооценила всю серьезность положения The Learning Company. В результате третий квартал 1999 года вместо запланированной прибыли в 50 млн. долларов принес ей убытки в 105 млн. долларов.

Первыми ошибками Mattel стало отсутствие должной осмотрительности и пренебрежение к вопросам интеграции; но это было только начало. Отмахнувшись от провальных показателей третьего квартала, Барад строит радужные планы в отношении квартала четвертого. По ее оценкам, доход на одну акцию Mattel должен составить от семидесяти до восьмидесяти центов. Конец четвертого квартала приносит с собой новые убытки - теперь в размере 184 млн. долларов. Оптимизм Барад неисчерпаем, и она снова допускает прежнюю ошибку (в общей сложности она повторила ее четыре раза) (24). Прогнозирование доходов - рискованная игра; и тот, кто пытается играть в нее, не освоив как следует ее правил, дорого платит за свое безрассудство. Резюмируя: многократное невыполнение планов по прибыли сигнализирует о том, что в компании сложилось неадекватное представление о действительности. Многократное невыполнение планов по прибыли также означает, что компания не делает выводов из собственных ошибок.

В итоге Барад покинула Mattel, а новый генеральный директор Боб Экерт продал The Learning Company специализирующейся на выкупе компаний фирме Gores Technology Group всего лишь за процент от роста стоимости, в том случае если Gores удастся добиться такового. В отличие от прежней Mattel, которая регулярно обещала золотые горы, не выполняла обещания и всегда находила этому оправдание, Gores была полна решимости учиться не только на своих, но и на чужих ошибках. Вот как описывает то, что произошло на следующий день после перехода The Learning Company в собственность Gores Technology Group, председатель правления Алек Горз:

Мы организовали общее собрание, чтобы познакомиться с работниками и определиться с нашими планами относительно перспектив компании и необходимого ей стиля руководства. Мы были потрясены тем, как подавлены были сотрудники фирмы, какой негативный настрой царил в зале. На глазах у этих людей компания стоимостью в миллиарды долларов стала аутсайдером Обида на материнскую компанию и чувство безысходности от всего произошедшего превратили этих людей в настоящих циников (25).

Алек Горз и его команда сумели найти замечательное противоядие, вернувшее компанию к жизни. Разработанный ими комплекс мер способен эффективно бороться с губительными тенденциями, которые стали причиной неудач не только The Learning Company или Mattel, но и многих других организаций, упоминающихся в этой книге. Опыт Gores Technology Group показывает нам, как может одна компания учиться на ошибках другой.

Измените стереотипы мышления, чтобы добиться адекватного восприятия действительности

Как только Горз встал во главе компании, он бросил вызов сложившимся в ней представлениям о том, чего хотят потребители и во что компании следует вкладывать свои средства: «Многие из этих весьма и весьма умных людей никогда не задавали себе вопроса: «Сколько клиентов одобрило эту концепцию и сколько покупателей купило вот эту модификацию или вон тот продукт?» Миллионы долларов расходовались на реализацию проектов, которые не имели никакого практического обоснования Просто поразительно Тем самым подрывался сам фундамент для получения какой-либо прибыли на инвестиции».

Устраните преграды, которые мешают людям повернуться лицом к действительности

Встряхните организацию, в которой царит успокоенность и самодовольство. Помогите людям сформировать новый подход, основанный на честности и эффективной практике деловых отношений. «Люди замалчивали проблемы, вместо того чтобы сказать: «Давайте остановим это безумие» Мы стараемся - и делаем это очень деликатно - изменить корпоративную культуру сам образ мыслей то, как рассуждают работающие в компании люди». Акцент смещается на критический анализ, поиск новых решений, неприятие готовых ответов. Вместо того чтобы говорить о том, что служащие компании неспособны взглянуть правде в глаза, - бросьте им вызов. Наградой вам будет более честная и открытая корпоративная культура.

Оптимизируйте управление информацией

Объявите войну путанице и неразберихе, изучите все цифры и выясните, что происходит с компанией на самом деле. Как правило, люди расслабляются, видя, что все, вроде бы, идет как задумано, но подобная самоуспокоенность часто является следствием заблуждения или недостатка информации. Алек Горз докапывается до сути. Ему нужны только самые достоверные данные, полная и точная информация. Он признает, что получить ее не так уж легко: «Людям трудно понять, что прячется под покровами. Они просто не знают, как разобраться во всем происходящем и отыскать истинные причины проблем». 

 Объявите бой привычкам неудачливого руководителя 

Там, где ранее существовали лишь разобщенные группы, не привыкшие к сотрудничеству и взаимодействию, Горз создает команды. «Мы организовали собрание с участием всех менеджеров всех подразделений, и оказалось, что некоторые из них работают в компании по несколько лет и при этом впервые увидели друг друга. За все эти годы им никогда не доводилось встречаться». Отсутствие связей между различными подразделениями во многом стало следствием жесткого и специфического стиля руководства, которого придерживалась Джил Барад. Она пользуется репутацией человека «с большим самомнением, который не привык, чтобы ему возражали. В период, когда она стояла во главе компании, внутриорганизационные коммуникации были сведены к минимуму». Единственное средство, позволяющее справиться с такой ситуацией, - смена стиля руководства. Именно к нему и прибег Алек Горз.

За семьдесят пять дней Горз сумел поставить компанию на ноги и вернуть ее в ряды рентабельных компаний. Многое из предпринятого им совпадает с тем, о чем мы говорили в этой главе. Он созвал общее собрание, обеспечив членам организации возможность для конструктивного диалога, и начал работать над построением открытой корпоративной культуры. Он обнаружил, что в компании не принято выражать сомнение в обоснованности тех или иных идей, а принятию решений не предшествует достаточное предварительное обсуждение, - и начал поощрять людей к тому, чтобы они высказывали разные точки зрения, одновременно развивая в них и чувство ответственности. Очень важно уравновесить две эти составляющие: приветствуя любые проявления инициативы, давать людям понять, что от них ожидают эффективной работы.

В конечном счете, одна из важнейших задач любого руководителя - превращение подвластной ему компании в самообучающуюся организацию. Анализируя промахи и провалы, мы учимся не только тому, как не нужно поступать, но и тому, как поступать необходимо. Секрет успеха разумных руководителей в том, чтобы учиться на чужих ошибках, выясняя глубинные причины неудач и запоминая предупредительные сигналы, и создавать организации, открытость и восприимчивость которых позволяет им признавать свои собственные ошибки и делать из них правильные выводы.