Привычка # 6: недооценивать степень серьезности препятствий
Руководители, проявляющие эту привычку, часто отмахиваются от любых проблем так, словно речь идет о незначительных затруднениях, в то время как в реальности во многих случаях они имеют дело с весьма серьезными препятствиями. Захваченные видением того, что они хотят совершить, они не замечают, насколько трудно будет им достичь желанной вершины. Им кажется, что все ожидающие их проблемы разрешимы, хотя на самом деле многие из этих проблем либо вообще не имеют решения, либо решаются только ценою слишком больших затрат.
Так, Роджер Смит считал любые преграды, поджидавшие GM на пути к цели - избавлению заводов от рабочих, всего лишь мелкими помехами, которые компания устранит без особых усилий. Он совершил грубый просчет, предположив, что компьютерные системы, необходимые для управления роботизированными заводами, можно получить путем приобретения первоклассной фирмы по разработке программных средств. В действительности всех ресурсов EDS было бы недостаточно для обеспечения General Motors тем, что ей требовалось. Порой складывается впечатление, что чем лучше генеральный директор представляет, какой должна быть его компания в будущем, тем хуже он видит, какие препятствия нужно преодолеть по дороге.
Руководители, которые привыкли к успеху, особенно склонны недооценивать степень серьезности препятствий. Стивен Уиггинз может служить примером генерального директора, который попал в беду отчасти из-за того, что успех всегда давался ему очень легко. За шесть лет он сумел превратить Oxford Health Plans из робкого новичка во вторую по прибыльности страховую медицинскую компанию Нью-Йорка. На каждом этапе этого пути он задействовал инновационные методы и прогрессивные технические разработки. Он был лично знаком с используемыми в страховом бизнесе компьютерными системами. Поэтому когда он слышал о проблемах, связанных с созданием программного обеспечения, которое было необходимо Oxford Health Plans, он не придавал им особого значения, считая, что любой квалифицированный программист легко справится с ними. Он не отрицал того, что некачественное программное обеспечение представляет собой серьезную опасность, однако был уверен, что добиться нужного качества не составит особого труда. Темпы роста имели для его компании критическое значение, и ничто не могло затормозить этот рост. В конце концов, ведь нет абсолютно ничего сложного в том, чтобы заменить компьютерные системы компании, не нарушая ее текущих операций (38).
Руководители, привыкшие постоянно решать разнообразные технические проблемы, склонны недооценивать трудности нетехнического характера. Так, Ан Ванг потерпел неудачу из-за того, что, обычно прекрасно справляясь с техническими задачами, не обращал должного внимания на решение коммерческих задач. Он ошибочно считал коммерческие проблемы пустяком по сравнению с техническими проблемами, которые ему всегда удавалось успешно решать.
В некоторых случаях привычка относиться к любым препятствиям как к незначительным затруднениям является неотъемлемой частью личного стиля руководителя. Обаяние и напор позволяют таким лидерам покорять многие барьеры. Руководители подобного типа вовлекают людей в задуманные ими проекты, заражают их своей уверенностью, заставляя делать все, что необходимо, и пребывают в уверенности, что эти люди должны справляться с возникающими трудностями и обеспечивать жизнедеятельность компании. Сохраняя самообладание перед лицом возможных проблем, эти руководители настраивают и своих подчиненных на подобный лад. Одним из таких лидеров был Моссимо Джаннулли, и это объясняет тот факт, что он реагировал на громадные логистические проблемы, связанные с доставкой изделий, так, словно это были случайные обстоятельства, неспособные помешать реализации его творческого видения. Еще один пример такого руководителя - Дэннис Козловски. Ему не казался особо тревожным тот факт, что различные части его компании докладывали о сокращении прибылей, притом что целью всех поглощений, которые осуществляла Tyco, являлось повышение доходности отдельных подразделений. Позднее, когда стало известно о том, что он тратил средства компании на личные нужды, Козловски снова проявил эту особенность своего характера и попросту отмахнулся от неприятных вопросов, несмотря на то, что «позаимствованные» им суммы, по всей видимости, исчислялись сотнями миллионов долларов (39).
Полным ходом - в бездонную пропасть. Когда руководитель наконец осознает, что проблемы, которые казались ему такими незначительными, на самом деле весьма серьезны, он нередко пытается решить их, продолжая с еще большим усердием делать то же самое, что он делал до сих пор. В то время как становилось все очевиднее, что инвестиции в робототехнику и прочие технологии не способствуют увеличению производительности, Роджер Смит продолжал увеличивать эти вложения, потратив в итоге впустую большую часть израсходованных на эти цели 45 млрд. долларов. Существующие центры Webvan рапортовали о гигантских и неуклонно растущих убытках - а Джордж Шейхин направлял все свои силы на срочное увеличение количества этих центров. В то время как Tyco отчаянно боролась за рентабельность своих подразделений, Дэннис Козловски все активнее и активнее совершал новые поглощения, за что и получил прозвище «Дэннис - сделка месяца».
Что заставляло этих руководителей поступать именно так? Почему они не приостановили свои действия до того момента, когда станет окончательно ясно, обеспечивает ли выбранная ими стратегия достаточную прибыль на инвестированный капитал? Ответ на эти вопросы только частично лежит в области психологии. Некоторым топ-менеджерам абсолютно необходимо ощущать, что они никогда не ошибаются в принципиальных решениях. Причины этого в какой-то мере схожи с причинами, которые заставляют таких руководителей считать себя авторами успеха своей компании. Отказ от претензий на собственную непогрешимость, по мнению этих людей, делает их уязвимыми и приводит к ослаблению их. позиций. Тем временем их подчиненные, обозреватели деловых изданий, инвесторы - все вокруг хотят, чтобы во главе компании стоял человек, обладающий почти магической способностью делать все правильно. Если генеральный директор признается, что он допустил серьезную ошибку, всегда найдутся люди, готовые обвинить его в несоответствии занимаемой должности.
Эти нереалистичные ожидания практически отрезают руководителям, которые выбрали тот или иной курс действий, путь к отступлению. Соответственно, если единственно возможный для них вариант - продолжать движение в выбранном направлении, то единственным способом преодоления встречающихся препятствий остается удвоение, утроение удесятерение уже прилагаемых усилий. Именно поэтому ответственные лица из Motorola и Iridium продолжали вкладывать миллиарды долларов в запуск спутников даже после того, как стало ясно, что обслуживание сотовых телефонов наземными станциями является гораздо более предпочтительной альтернативой. «Люди не любят признаваться в том, что совершили ошибку, - говорит специалист по вопросам управления (40). - А чем можно лучше подтвердить правильность принятого решения, как не дальнейшей активизацией направленных на его осуществление шагов?» Вложение дополнительных ресурсов в реализацию изначального решения на некоторое время избавляет руководителей от необходимости сознаваться в ошибочности выбранного курса. Свежие инвестиции вносят в ситуацию элемент новизны, который помогает поверить в то, что очередные усилия непременно приведут к успеху. А нейтрализация немногочисленных скептиков достигается с помощью других привычек, имеющихся в арсенале потрясающе неудачливых людей.
С каждым новым раундом подобной игры топ-менеджеру становится все труднее объявить об отступлении или смене направления. Масштаб ошибки, в которой предстоит признаться руководителю, становится в его сознании все более и более серьезным. Финансовые потери, о которых придется объявить, становятся все более и более значительными. В то же время расширение проекта, как правило, означает и рост возможной награды за его удачное завершение. Ни один из факторов, изначально обусловивших возникновение проблемы, не устранен, более того, влияние большинства из них только усилилось.
