Немногие руководители разделяют склонность Боба Левина к эксцентричным поступкам, однако среди первых лиц компаний, ставших жертвами серьезных бизнес-катастроф, есть немало людей, которые способны потягаться с ним в умении запугивать окружающих. Роджер Смит из GM имел крайне свирепый нрав; топ-менеджеры EDS, которым довелось стать свидетелями одной из его вспышек, вспоминают, как он побагровел и начал кричать и бить кулаком по столу (4). Коллеги Джерри Сандерза из Advanced Micro Devices (AMD) до такой степени боялись его вспыльчивого характера, что не решались сообщать ему новости, которые, по их мнению, могли прийтись ему не по вкусу (5). Стоявшие у руля Enron Джеффри Скиллинг и Эндрю Фастоу отличались грубостью и высокомерием (6). Имя сэра Ричарда Гринбери, руководившего компанией Marks & Spencer, на протяжении многих лет вселяло трепет в сердца его подчиненных (7). Вольфганг Шмитт, глава Rubbermaid, мог быть «очень приятным и обаятельным» человеком, однако в деловом общении он «проявлял чрезмерную резкость и неуважительность». За жесткость и решимость сотрудники компании прозвали Шмитта «командиром подводной лодки» (8). Все перечисленные люди не просто время от времени сердились или испытывали раздражение; эти люди сделали регулярные проявления гнева и агрессивные выпады неотъемлемой частью своего управленческого стиля.
Иллюзия превосходства (компания). Топ-менеджеры, которые находятся в плену иллюзии собственного всемогущества, очень часто также твердо верят и в то, что у их компании нет и не может быть достойных конкурентов. Такие руководители считают, что взаимодействие с их фирмой является жизненно необходимым условием существования поставщиков и потребителей. Вместо того чтобы стремиться как можно лучше удовлетворять запросы клиентов, генеральный директор, убежденный в превосходстве своей компании, зачастую ведет себя так, словно для потребителя нет большего счастья, чем удостоиться внимания его организации. Система отношений «продавец - покупатель» практически ставится с ног на голову, складывается ситуация, в которой покупатель чуть ли не должен доказать, что он достоин предлагаемого компанией продукта.
Руководители, попавшие под влияние иллюзии превосходства, нередко уверены в том, что преимущества выпускаемого их компанией продукта делают компанию неуязвимой. Ан Ванг, например, считал, что Wang со временем станет властелином своего рынка, потому что ее продукты неизмеримо лучше продуктов всех остальных компаний. Боб Левин полагал, что конкуренты наподобие Cisco не могут сравниться в качестве товара с Cabletron, а посему их можно не принимать всерьез; а если потребители не видят этой разницы, то дело торговых представителей компании - заставить их осознать ее (9). Вера в исключительность своего продукта заставляет таких руководителей думать, что его уникальные свойства позволяют им делать все, что они пожелают. В конце концов, говорят они себе, мы выпускаем лучший товар в мире, и у потребителей нет другого выбора, кроме как стать нашими клиентами или довольствоваться чем-то менее совершенным.
Даже когда конкуренты открыто бросают вызов такой компании и находят способ улучшить определенный продукт или предложить его по более низкой цене, руководители, страдающие иллюзией превосходства, продолжают считать, что их компании ничего не грозит, ибо ее надежно защищает авторитет, которым она пользуется в деловом мире. Кун-Хи Ли верил в то, что превосходство Samsung в какой-то мере является гарантией успешности ее проектов. «Мы не сомневались в том, что равных нам нет, - признавался впоследствии один из менеджеров Samsung. - Samsung и неудача казались понятиями несовместимыми» (10). «Наши успехи заворожили нас. Они принесли нам самоуспокоенность и нежелание задавать неудобные вопросы», - заметил бывший руководитель Rubbermaid Вольфганг Шмитт. Менеджеры Schwinn любили в свое время заявлять: «У нас нет конкурентов, потому что мы - Schwinn» (12).
Привычка # 2: полностью отождествлять себя с компанией, теряя способность отличать личные интересы от корпоративных
Подобно привычке #1, эта особенность кажется на первый взгляд безобидной и даже полезной. Ведь руководитель должен быть предан своей компании. Он должен считать: то, что лучше для компании, лучше и для него. И должен беречь деньги компании так, как будто это его собственные деньги.
Однако, углубляясь в исследование факторов, которые способствовали возникновению нашумевших бизнес-катастроф, мы раз за разом обнаруживали, что руководителей пострадавших компаний никак нельзя упрекнуть в недостаточном отождествлении себя с собственной компанией. Напротив, во всех этих случаях налицо были признаки чрезмерного отождествления.
В чем опасность такой ситуации? Во второй главе мы упоминали некоторые из проблем, которые возникают тогда, когда владелец основного пакета акций является одновременно и основным управляющим. Слишком крупный пакет акций дает руководителю слишком много власти. Когда генеральному директору принадлежит значительная доля компании, никто не сможет остановить его в случае, если он выберет опасную или сомнительную стратегию.
Сейчас нас интересует совершенно другой аспект. Чрезмерное отождествление себя со своей компанией приводит к тому, что первое лицо начинает совершать неразумные поступки. Вместо того чтобы воспринимать компанию как самостоятельный объект, который нуждается в заботе, опеке и защите, генеральный директор, сверх меры отождествляющий себя со своей компанией, относится к ней как к продолжению собственного «я». Он заставляет ее совершать поступки, которые имеют смысл, если речь идет о человеке, но лишены всякого смысла, когда речь идет об организации.
Приобрести такую привычку очень легко. Особенно часто она появляется у руководителей, которые считают, что успехи компании являются их личной заслугой; поэтому есть основания утверждать, что больше других склонны попадать в эту ловушку топ-менеджеры, находящиеся под влиянием иллюзии собственного всемогущества. Если генеральный директор сам основал данную компанию или пришел в нее, когда она была маленькой и незаметной, и сумел сделать ее огромной и влиятельной, то ему в большей степени угрожает опасность перепутать достижения компании со своими собственными достижениями. В самых крайних случаях генеральный директор может прийти к убеждению, что компания - это он. Моссимо Джаннулли любил повторять: «Massimo - это я». Кун-Хи Ли, по слухам, нравилось, когда его называли «мистер Samsung». На протяжении многих лет в своем представлении и в представлении своих подчиненных Ан Ванг был самою Wang.
Когда руководители и их подчиненные ставят знак равенства между генеральным директором и всей организацией, они рискуют перейти к мышлению категориями частной лавочки. Генеральный директор начинает вести себя так, словно он является собственником возглавляемой им компании (даже если это и не соответствует действительности) и имеет право делать с этой компанией все что угодно (хотя такого права у него, безусловно, нет).
Руководители, которые мыслят подобным образом, часто используют компанию для реализации своих личных амбиций, несмотря на бесперспективность их действий с точки зрения получения прибыли. Генеральный директор Samsung Кун-Хи Ли решил выйти на рынок легковых автомобилей главным образом потому, что автомобили входили в сферу его личных интересов. Братья Саатчи стремились к непрерывному росту своей компании вне зависимости от того, имело ли это смысл с экономической точки зрения, потому что ими двигала жажда усиления личной влиятельности.
Организуя новый проект, такие руководители часто вкладывают в него необоснованно и неразумно огромные суммы, потому что прогресс этого проекта становится для них показателем собственной компетентности. Порожденный Робертом Смитом план максимальной роботизации заводов GM стал неотъемлемой частью его сознания, поэтому Смит был не в состоянии объективно оценивать его перспективы. Сменявшие друг друга на посту генерального директора Motorola люди превратили Iridium в символ своего творческого воображения и умения предвосхищать будущее. Это помешало им остановиться и пересмотреть характеристики проекта тогда, когда ситуация на рынке кардинальным образом изменилась. Моссимо Джаннулли был неспособен сколько-нибудь дистанцироваться от компании, которую он назвал своим именем; в результате Mossimo стала отражением его страдавшего манией величия эго. В случаях, подобных перечисленным, генеральный директор неспособен признать, что пользовавшийся его особым вниманием проект оказался неудачным, потому что для него такое признание равнозначно признанию в личной несостоятельности.
