Парадоксально, но факт: чем более высокое положение в управленческой иерархии занимает человек, тем чаще демонстрируемый по отношению к другим перфекционизм сочетается с готовностью найти оправдание своим собственным ошибкам. И пальма первенства в большинстве случаев принадлежит людям, занимающим самые ответственные посты. Генеральный директор одной из компаний, ставших объектом нашего исследования, потратил все сорок пять минут, выделенных для беседы с нами, на объяснение причин, по которым ответственность за бедствия подвластной ему организации несли самые разные фигуры: органы регулирования, потребители, правительство, даже другие ответственные лица внутри самой компании - виноваты были все. О своей личной ответственности наш собеседник не сказал ни слова.

Организации-перфекционисты склонны приписывать свои неудачи влиянию «непредвиденных, не зависящих от них обстоятельств». Если поражение носит особенно масштабный характер, руководители таких компаний иногда используют в качестве оправдания концепцию «идеального шторма», о которой мы говорили в главе 6. Они утверждают, что катастрофа произошла в результате маловероятного сочетания факторов, повторение которого в обозримом будущем невозможно. Таким образом, подразумевается, что, какой бы значительной ни была случившаяся катастрофа, в ней абсолютно никто не виноват и, соответственно, она не является поводом для радикальных реформ.

На практике оправдание «идеальным штормом» редко выдерживает сколько-нибудь серьезную критику. Примером может служить история Chiquita Banana. Понесенные в 2000 году убытки Chiquita объяснила торговым конфликтом с Европейским союзом. Эта ситуация и в самом деле подходит под определение непредвиденных обстоятельств, а возможно, даже и «идеального шторма». Как заявил один из ответственных руководителей, «то, на создание чего мы потратили годы, было уничтожено одним росчерком пера, при этом мы не имели ни малейшей возможности каким-либо образом повлиять на ход событий». Проблема заключается в том, что в течение восьми из девяти предыдущих лет компания приписывала свои неудачи той же самой причине. Более того, говоря о своих потерях, она ссылалась и на другие неподвластные ее контролю факторы. В 1992 году, например, Chiquita утверждала, что убытки в 248 млн. долларов объясняются «неожиданной вспышкой болезни и чрезвычайными погодными условиями», а не ошибками в оценке рыночного спроса(15).

Командный дух - это качество, которое больше других способствует превращению компании в зомби. Наличие достаточно сильного командного духа делает невозможным какое бы то ни было инакомыслие. Дело вовсе не в том, что люди боятся высказывать альтернативные идеи, а в том, что такие идеи вообще не приходят им в голову. В компаниях, пронизанных командным духом, сотрудникам начинает казаться, что все они мыслят совершенно одинаково.

Если концентрация командного духа достигает своего максимума, сотрудники начинают делать вместе буквально все. Этому способствует и географический фактор. Руководители, которые работали в штаб-квартире General Motors в Детройте, в конце концов образовали замкнутую социальную группу, так как совместное участие в том или ином мероприятии предполагало, что они будут вместе участвовать и во всех других. В книге The Decline and Fall of the American Automobile Industry Брок Йейтс очень лаконично описывает образ жизни верхушки General Motors: «Они вместе живут, они вместе работают, они вместе отправляются куда-нибудь пропустить по стаканчику, они вместе играют в гольф, и думают они тоже вместе» (16). Когда руководитель поднимался в организационной структуре GM достаточно высоко, он переезжал на четырнадцатый или соседний с ним этаж корпоративного здания. Географическая близость к центру власти неизменно вызывала и сокращение дистанции в отношениях. Похожая ситуация сложилась и в головном офисе компании Sears в Чикаго. Исполнительный вице-президент Sears Билл Солтер, говоря о том, до какой степени замкнутым был круг общения сотрудников корпорации, заметил: «Мы настолько породнились, что просто удивительно, что у нас не прорезался третий глаз» (17).

Одна из пагубных установок, существование которых объясняется необходимостью поддерживать командный дух, заключается в стремлении разобщать любые группировки, которые проявляют признаки альтернативного мышления. Находясь в изоляции, новаторы не могут оказать друг другу поддержку или составить критическую массу. Лишенные благожелательной аудитории, они, как правило, перестают высказывать свои радикальные идеи.

Об эффективности, с которой разъединение рабочих групп нейтрализует новаторские импульсы, свидетельствует опыт генерального директора General Motors Роджера Смита. После осуществления совместного с компанией Toyota проекта NUMMI топ-менеджеры GM, принимавшие участие в его организации, были переполнены новыми идеями и предложениями, которые им не терпелось претворить в жизнь. Однако все эти идеи и предложения были направлены на повышение роли рядовых сотрудников, что входило в противоречие с убеждениями Смита - ведь он считал рабочих обузой, от которой нужно избавляться при всяком удобном случае. Поэтому менеджеры, поучаствовавшие в реализации проекта NUMMI, были рассредоточены по разным отделениям GM так, чтобы ни в одном месте не оказалось собрано сколько-нибудь значительного количества этих людей. Оказавшись на «враждебной» территории, новаторы лишились поддержки коллег, которые лично убедились в жизнеспособности новых идей; их рассказы о нетрадиционном подходе к управлению, способном обеспечить потрясающий рост производительности, никого не заинтересовали.

В компаниях, не признающих право на ошибку, высоко ценятся люди, которые с маниакальной навязчивостью продвигают выбранное организацией видение и делают заявления, представляющие ее в наиболее выгодном свете. Командный дух поддерживает в них готовность защитить свою компанию в любой момент, как только им покажется, что на какую-либо из ее частей совершено нападение.

Проблема заключается в том, что эти усилия по защите часто имеют пагубные последствия и идут вразрез с долгосрочными интересами организации. Возможно, самый большой вред наносят компаниям корпоративные юристы по претензионно-исковой работе и представители по связям с общественностью. Помощь таких специалистов может быть неоценимой, однако по роду своей профессиональной подготовки они должны иметь дело с последствиями той или иной стратегии фирмы, а отнюдь не с фундаментальными принципами, которые играют определяющую роль в выборе этих самых стратегий. Когда менеджеры полагаются на мнение этих специалистов, они ограничивают свое мышление категориями практической целесообразности и не пытаются докопаться до глубинных причин. В критический момент заявление для прессы, написанное штатными юристами, которые демонстрируют в нем свое умение обходить острые углы, может навредить репутации компании. Люди видят, что компания избегает обсуждения реальных проблем, и это, как правило, вызывает у них возмущение.

Поведение Coca-Cola во время скандала, вызванного низким качеством произведенного на бельгийском заводе напитка, хорошо иллюстрирует тезис о том, что чрезмерно развитый «РД-рефлекс» может представлять для компании опасность. Первой реакцией на сообщения о том, что бельгийские школьники отравились кока-колой, стали высказывания местных менеджеров компании, отрицавших возможность того, что причиной недомогания стала именно кока-кола. После того, как появились дополнительные доказательства заражения продукта, руководители компании выступили с рядом заявлений, в которых они весьма неохотно признавали самую малую часть обнаружившихся фактов и изо всех сил старались преуменьшить масштабы проблемы и степень ответственности Coca-Cola. Было совершенно очевидно, что большую часть пресс-релизов составляли юристы компании - кто еще способен заявить, что кока-кола «может вызвать недомогание, однако вовсе не является опасной» (18). На ранних стадиях конфликта топ-менеджмент компании ничего не знал о происходящем; после того, как руководители высшего ранга все-таки были поставлены в известность, они не обнаружили по этому поводу особого беспокойства. Только через десять дней после первого факта заболевания представители высшего руководства проявили наконец какой-то интерес к расследованию инцидента. К тому времени, когда «защитники интересов Coca-Cola» закончили свою работу, небольшая проблема местного характера выросла в скандал международного масштаба, разбираться с последствиями которого компании пришлось в течение нескольких лет. Если эта история кажется вам очень знакомой, вполне возможно, что она напомнила вам о «подвигах» Snow Brand Milk, Bridgestone-Firestone, Enron, Martha Stewart, ImClone и всей табачной промышленности.