Когда фармацевтические гиганты Smith Kline Beecham и Eli Lilly узнали, что конкурирующая фирма Merck приобрела компанию, занимающуюся обслуживанием покрываемых страховкой рецептов на лекарственные препараты (pharmacy benefit manager, PBM), они совершили классическую ошибку кинопродюсера. Идея Merck поражала своей неожиданностью, она представляла собой принципиально новое стратегическое решение. Главный финансовый директор Eli Lilly впоследствии признавался: «Обсуждая сделанное Merck приобретение, мы спрашивали друг у друга: «А что это вообще такое - РВМ?» (14). Так или иначе, и Smith Kline, и Eli Lilly решили, что уж Merck-то знает, что делает, и раз у нее есть РВМ, то этой новомодной штукой нужно срочно обзавестись и всем остальным. И вот Smith Kline Beecham выкладывает 2,3 млрд. долларов, a Eli Lilly- 4 млрд. долларов, и каждая получает по собственной фирме такого же профиля. Предполагалось, что эти сделки дадут фармацевтическим компаниям дополнительный контроль над каналами распределения. Но данная стратегия еще не была испытана на практике, и для Merck, которая тщательно продумала план своих действий, ее применение имело больше смысла, чем для остальных. Через несколько лет оба подражателя с большим убытком продали не оправдавшие их надежд приобретения, и даже сама Merck решила выделить свою РВМ - Merck-Met/со - в отдельное предприятие (15). Подобная картина наблюдалась и в других сферах экономики, таких как развлекательный бизнес или банковское дело, которые в конце 90-х годов тоже захлестнула волна неоправданных слияний. Негативные последствия этих слияний дают о себе знать до сих пор.

Компании, которые допускают ошибку кинопродюсера, не всегда пытаются повторить именно удачные шаги соперника. Часто они копируют ходы преуспевающего конкурента даже тогда, когда у них нет никаких оснований полагать, что принятые конкурентом решения будут иметь положительный эффект. После того, как America West в 1989 году разместила свой логотип на домашнем стадионе американской баскетбольной команды Phoenix Suns, еще семь североамериканских авиалиний заплатили деньги за то, чтобы назвать своим именем спортивный комплекс или стадион. Можно ли утверждать, что таким образом компании, которые стремятся заполучить как можно больше авиапассажиров, нашли максимально полезное применение своему рекламному бюджету? Ведь доля людей, совершающих авиаперелеты для того, чтобы посетить то или иное спортивное мероприятие, в общей массе клиентов авиалинии не так уж и велика. Что же заставило все эти компании совершить ошибку кинопродюсера? В большинстве своем они ясно понимали, что America West опережает их в рыночной гонке, и не нашли другого способа попытаться догнать ее, кроме как воспроизвести внешнюю составляющую ее стратегии.

В сфере авиаперевозок можно было наблюдать и другой пример того, что попытки скопировать выигрышную стратегию не приводят к желаемому результату, если ты не понимаешь, в чем заключается глубинный смысл этой стратегии. Авиакомпания United Airlines, многие годы господствовавшая на рынке Южной Калифорнии, в 1994 году обнаружила, что уступает свои позиции Southwest Airlines, которая стала отраслевым лидером по качеству сервиса, оборачиваемости самолетов и уровню тарифов. Решение проблемы United увидела в том, чтобы воспользоваться примером Southwest. Она нарядила обслуживающий клиентов наземный персонал в шорты и тенниски, снизила цены на билеты и пересмотрела расписание полетов. Руководители United не поняли того, что главным секретом успеха Southwest Airlines был человеческий фактор: там работали преданные своему делу, заинтересованные в успехе собственного предприятия, энергичные, творчески активные люди. A United Airlines, несмотря на все внешние изменения, продолжала обращаться со своими сотрудниками «как с рассерженными детьми, которые не заслуживают того, что для них делается» (16). United попыталась воспроизвести некоторые чисто внешние элементы стратегии Southwest, проигнорировав тот факт, что основной составляющей этой стратегии является продуманная кадровая политика.

Ошибку кинопродюсера допускают не только организации, которые не осознают сущность причин успеха конкурентов, но и организации, не способные понять глубинные причины своего собственного успеха. В этом случае компания, преуспевшая в каком-либо начинании, берется за реализацию других подобных проектов, полагая, что «это у нас хорошо получается». Так, Sony весьма удачно интегрировала в свой состав CBS Records. В результате у руководителей Sony сложилось ошибочное мнение о том, что их фирма обладает потенциалом, который в случае приобретения еще одной американской компании, работающей в индустрии развлечений, позволит Sony эффективно контролировать деятельность нового подразделения. Ошибка кинопродюсера дала Sony шанс очень близко познакомиться с племенем кинопродюсеров

На этом мы заканчиваем свой рассказ об отрицательном переносе. Вполне возможно, что многие из наших читателей смогут провести параллель между этими историями и тем, что происходит в их собственных компаниях, ради чего, собственно, и был затеян весь этот разговор. Знакомство с отрицательным переносом помогает нам усвоить серьезный урок: опыт и интеллектуальный потенциал не всегда приносят пользу, более того, в некоторых случаях опыт становится источником больших неприятностей. Отрицательный перенос может существовать в самых разнообразных проявлениях, порой он маскируется с помощью безукоризненной логики основных компетенций. Поэтому нам всегда следует помнить о том, как внимательно нужно подходить к определению этих компетенций. В следующем разделе мы перейдем от отрицательных величин к нулю, и рассмотрим еще три вида ошибок, которые возникают из-за сужения поля зрения/мышления.

Не доводилось ли вам работать в организации, где на любой вопрос давали один и тот же ответ, вне зависимости от характера возникшей проблемы? Оглядываясь на принятое вами в прошлом решение, не приходилось ли вам удивляться, почему никто не выступил в поддержку этого решения? Не раздражало ли вас то, что потребители, партнеры, сотрудники и другие заинтересованные лица упорно не желают понимать того, в чем, на ваш взгляд, нет ничего непонятного? Если вы ответили на эти вопросы утвердительно, то очень может быть, что дело вовсе не в том, что вас никто не может понять. Возможно, у вас чересчур оригинальное представление о возможном и невозможном или о том, как должны вести себя окружающие вас люди.

Оглядываясь на потрясшие весь деловой мир катастрофы, мы часто не можем понять, как руководители компаний могли допустить столь грубые просчеты - ведь ошибочность их действий просто-таки бросается в глаза. «О чем они только думали? - с недоумением вопрошаем мы. - Как они могли хотя бы на минуту поверить в то, что такие решения способны обеспечить им успех?» Во многих случаях парадоксальное поведение компаний объясняется тем, что они существовали в рамках своего тесного, замкнутого мира. Их топ-менеджеры, старшие инженеры, другие ответственные работники исходили из собственного опыта и основанных на нем представлений о действительности, которые во многом не совпадали с тем, что происходило в большом настоящем мире.

Тесные мирки нередко населены увлеченными новыми технологиями руководителями, стоящими у руля специализирующихся на технических разработках компаний. Если этих руководителей увлекает какая-то «совершенно новая идея», то они во что бы то ни стало должны ее реализовать - и здесь уже ничто не может их остановить. Что легло в основу проекта Iridium?. Идея, которая зародилась у талантливого инженера, желавшего помочь своей жене в решении проблем телефонной связи. Один хорошо информированный наблюдатель охарактеризовал эту ситуацию так: Motorola задумала «спроектировать, построить и запустить в эксплуатацию величайшую систему радиосвязи в мире Это было не что иное, как причуда, которую желали воплотить в жизнь, несмотря на то, что с точки зрения бизнеса обоснованность этого проекта вызывала серьезные сомнения. Здесь мы имеем дело не с той или иной стратегией, а с фантазией, со всепоглощающей одержимостью» (17).