Являются ли слияния и поглощения вашей основной компетенцией? Преуспевающие компании всегда имеют круг основных компетенций, которые помогают реализовывать выбранные ими конкурентные стратегии. Соответственно, занимающиеся слияниями и поглощениями компании должны развивать основные компетенции, которые позволят им стать эффективными приобретателями. Эту задачу решить невозможно, если относиться к каждому приобретению как к явлению исключительному. Опыт, который приобретают люди, участвующие в конкретной сделке, необходимо фиксировать, передавать другим и дополнять знаниями, полученными в ходе осуществления последующих слияний и поглощений, как это делают Cisco, GE, Eaton и другие признанные специалисты в этой области.

Учитывает ли избранная вами стратегия слияний и поглощений особенности вашей организаций? Стратегия слияний и поглощений должна разрабатываться с учетом возможностей компании, специфики ее человеческих ресурсов и общей конкурентной стратегии конкретной организации. То, что оказывается правильным решением в одном случае, может привести к поражению в другом. Conseco достигла больших успехов, покупая небольшие страховые компании и интегрируя их в единую систему. Объединение позволяло ей устранить дублирование, снизить накладные расходы и одновременно рационализировать вспомогательные процессы. Но в 1998 году Conseco приобрела компанию GreenTree, и здесь отлаженная схема дала сбой. GreenTree работала в смежном секторе, она занималась не страховками, а кредитованием под залог имущества, хотя и обслуживала тот же самый потребительский сегмент с низким уровнем доходов, который являлся целевой аудиторией и для страхового продукта Conseco. Conseco столкнулась с незнакомой задачей: вместо привычной жесткой рационализации ей нужно было освоить искусство комплексных продаж, чего она сделать не смогла.

Сделка Quaker по приобретению Snapple- классический пример отсутствия «дью дилидженс» или должной осмотрительности. Создание гибридной системы распределения, которую отвергли независимые дистрибьюторы, было центральным смысловым акцентом сделки. Однако, разрабатывая свои планы, Quaker не замечала ни того, что решающее слово остается именно за дистрибьюторами (подписанные со Snapple контракты давали им неоспоримое бессрочное право на распространение продуктов компании), ни того, насколько чуждыми были для дистрибьюторов-предпринимателей ее консервативные взгляды. Как заметил один из ведущих дистрибьюторов, «[в Quaker] просто не понимали принципов организации нашего бизнеса» (47). Существования проблемы не отрицает и сам Смитбург: «Я не виню дистрибьюторов. Ошибку допустили мы сами, потому что не смогли понять их, проникнуться их деловыми принципами и деловой культурой» (48).

Возможно, руководителей Quaker ослепили перспективы Snapple и излишняя уверенность в собственном умении работать с торговой маркой? Бывший генеральный директор Triarc Майкл Уэйнстайн, который занимался возрождением Snapple после перехода ее в собственность Triarc, сформулировал это так: «В Quaker считали, что трое ребят из Бруклина ненароком наткнулись на эту идею, которая оказалась чрезвычайно удачной. Нужно было только подключить к делу специалистов, и дела бы пошли еще лучше. В Quaker просто не осознавали, насколько предпринимательский характер носит весь этот бизнес» (49). Три года спустя после того, как Snapple была продана компании Triarc, Смитбург признал, что Quaker пострадала из-за отсутствия должной осмотрительности: «Все были слишком захвачены перспективой получения новой торговой марки, да еще такой популярной. Нам нужен был кто-то, кто мог бы взглянуть на ситуацию с другой стороны и обратить внимание на факты, которые говорили не в пользу этой сделки» (50).

Все, наверное, понимают, что такое «дью дилидженс». Это процедура, которая дает гарантию, что вы не купите ни к чему не годный хлам. И уж если даже такие опытные люди, как Генри Силверман из HFS, могут пасть жертвой бухгалтерских махинаций (которые имели место в CUC International и привели к тому, что HFS за слияние с CUC пришлось выложить акционерам 2,8 млрд. долларов), то всем нам нужно тем более внимательно относиться к возможным тревожным сигналам. В 1998 году австралийская страховая компания AMP купила компанию GIO - всего через несколько дней после того, как GIO объявила о непредвиденных убытках, которые понесло ее отделение, работавшее в секторе перестрахования. В течение года эти убытки достигли уровня в один миллиард австралийских долларов (около 600 млн. долларов США). Когда в 1999 году Mattel планировала свою печально известную сделку по приобретению Learning Company, специалисты указывали на многочисленные предостерегающие знаки. Несмотря ни на что, Mattel выложила за покупку сумму, в 4,5 раза превышавшую объем годовых продаж Learning Company. To, что при всей очевидности тревожных симптомов эти сделки все-таки состоялись, в какой-то степени, вероятно, объясняется излишним оптимизмом и пылом руководителей высшего ранга. Однако здесь также просматривается пренебрежение важнейшими принципами должной осмотрительности, к рассмотрению которых мы и перейдем.

Детали. «Дью дилидженс» прежде всего означает внимание к деталям, которые в большинстве случаев только и ждут, чтобы вы обратили на них свой взор. Всегда имеется масса общедоступной информации обо всех открытых и о многих закрытых акционерных компаниях. Кроме того, ничто не мешает потенциальному покупателю провести свое собственное исследование. Сколько человек заняты на производстве интересующей вас компании? - Сосчитайте количество машин, припаркованных на фабричной автостоянке. Что представляет из себя офисное здание этой компании? - В муниципалитетах, как правило, можно познакомиться с планами офисных помещений. Каково финансовое состояние объекта вашего интереса? - Обратите внимание на такие внушающие беспокойство знаки, как сокращение инвестиций в новые проекты, снижение объема рекламы и уменьшение других дискреционных расходов, текучесть кадров. Насколько хороши предлагаемые компанией товары или услуги? - Купите, испробуйте, проведите инженерный анализ. Что думают о компании ее поставщики, конкуренты, дистрибьюторы, потребители? - Спросите у них самих. Если собеседник оказывается хорошим слушателем, люди, как правило, очень охотно рассказывают все, о чем им известно.

Не стоит торопиться. «Быстрее, быстрее и еще быстрее» - девиз современного делового мира. Но если его берет на вооружение руководитель, который планирует слияние или поглощение, это обычно не приводит к хорошим результатам. В 1999 году Cisco купила занятую в производстве волоконно-оптических материалов Cerent, заплатив за нее 7,2 млрд. долларов. По сообщениям, переговоры продолжались только три дня и заняли в общей сложности всего два с половиной часа. Однако за кажущейся быстротой стояли месяцы подготовительной работы. Упускающие это из виду новички могут подумать: «Если Cisco не требуется много времени на заключение подобных сделок, то почему бы не ускориться и нам?» На самом деле Cisco еще в 1998 году приобрела 9 процентов акций Cerent и получила возможность ближе познакомиться с компанией и ее научно-исследовательским подразделением. Генеральный директор Cisco Джон Чеймберз хорошо знал генерального директора Cerent Карла Руссо. Cisco отлично разбиралась в рыночных тенденциях и имела четкое представление о стратегической логике сделки. Большой опыт слияний в рамках индустрии высоких технологий и отлаженные интеграционные механизмы гарантировали своевременность и эффективность встраивания новой организационной единицы в общую структуру компании. Cisco заранее подготовила фундамент, необходимый для заключения этой сделки, именно поэтому она получила возможность столь быстро и успешно провести все необходимые переговоры. Подготовка сделок, как правило, занимает много времени. Очень много времени.