К несчастью, жажда повторить оказавшийся удачным ход заставляет многие компании совершать ошибки, в особенности тогда, когда они считают уроки прошлого автоматически применимыми к настоящему. В прошлом у Quaker был чрезвычайно успешный опыт развития бренда Gatorade. Генеральный директор Quaker Уильям Смитбург по праву считал его своим самым значительным достижением:

Наши люди превратили Gatorade из небольшого бизнеса стоимостью в 90 млн. долларов, каким он был в 1983-м, в предприятие, которое оценивается в 2 млрд. долларов. Темпы роста этого предприятия до сих пор выражаются двузначными числами, а доля рынка превышает 80 процентов, несмотря на то, что в начале 90-х на этот рынок вышли Coke и Pepsi. Они не могли переиграть нас, поэтому одной из них пришлось купить всю компанию, чтобы прибрать Gatorade к рукам (9).

Мог ли Snapple предоставить компании возможность для повторения этого успеха? Практически нет сомнений в том, что руководители Quaker видели в торговой марке Snapple огромный потенциал, подобный тому, который им когда-то удалось разглядеть в Gatorade. Они считали, что маркетинговые ходы, которые превратили Gatorade в мегабренд, вполне применимы и к Snapple. Президент занимавшегося выпуском напитков подразделения заявлял: «В Gatorade собралась прекрасная команда специалистов по маркетингу и продажам. Мы уверены, что знаем, как нужно работать с торговыми марками и как двигать бизнес вперед. Мы надеемся, что сможем вывести как Gatorade, так и Snapple на новый уровень развития» (10). Кроме того, руководители Quaker были убеждены, что компания «выиграет от полученного синергетического эффекта». Чего в компании не замечали, так это того, что Snapple была вовсе не похожа на Gatorade. Snapple являлась «имиджевым» продуктом, a Gatorade- «продуктом для возмещения потерянной жидкости»; успех, которого к тому времени сумела добиться Snapple, был основан на необычной маркетинговой стратегии, завоевавшей для Snapple репутацию культового напитка, а продвижению Gatorade способствовали более традиционные маркетинговые методы; распространением Snapple занимались независимые дистрибьюторы, Gatorade же использовала систему централизованных складов. Как сказал нам генеральный директор Triarc Майкл Уэйнстайн, «в Quaker считали, что к Snapple можно применить модель, опробованную на Gatorade, но она только внесла в систему разлад. Смитбург же этого не понял» (12).

В некоторых фильмах зрителям с самого начала становится ясно, кому из героев в конце концов суждено погибнуть, хотя они и не могут знать, как именно это произойдет. После того, как мы столько узнали о Quaker, их история стала похожей на такой кинофильм. И в фильме про Quaker и Snapple ключевыми фигурами оказались дистрибьюторы. Quaker организовала новое подразделение по производству напитков, в состав которого вошли как Gatorade, так и Snapple. В ее планах значилось создание смешанной системы распределения, в соответствии с которой дистрибьюторы Snapple получали право заниматься поставкой охлажденных однопорционных упаковок Gatorade в рамках используемой компанией системы прямой поставки в обмен на частичный отказ от права на торговлю неохлаждаемыми напитками Snapple в пользу распределительной системы Gatorade. Этим планам было не суждено воплотиться в жизнь по двум причинам. Во-первых, многие давние дистрибьюторы Snapple не доверяли Quaker, в том числе и потому, что сразу же после приобретения Snapple компания попыталась внести изменения в имевшиеся у дистрибьюторов бессрочные контракты. Излишне говорить, что попытка эта закончилась полным провалом. Во-вторых, обмен Snapple на Gatorade был невыгоден с коммерческой точки зрения. Дистрибьюторы заявили Quaker, что «4 доллара, которые они получают с каждого ящика Snapple, примерно в два раза больше того, что они смогут получить, продавая Gatorade» (13), и намного превышают норму прибыли в 1-2 доллара, стандартную для продавцов безалкогольных напитков. «Мы видели, что нам грозят убытки. Мы знали, что у нас хотят отобрать наш бизнес, не давая ничего взамен. Мы не желали отдавать права, на получение которых были потрачены многие годы» (14).

Поскольку дистрибьюторы не были расположены к сотрудничеству, стратегия «использования синергетического эффекта» рассыпалась в прах. И без того непростую ситуацию осложнили неожиданные сюрпризы, которыми всегда сопровождаются подобные сделки. Производительность фабрик Snapple оказалась гораздо менее низкой, чем ожидалось, на складе обнаружилось затоваривание упаковками старого образца, после поглощения уволились многие менеджеры по сбыту (это нанесло дополнительный удар по отношениям с дистрибьюторами) и руководители (в том числе двое из трех основателей компании). Quaker понадобилось почти полтора года, чтобы разобраться со всеми проблемами. Лишь в мае 1996 года она смогла наконец наладить систему распределения и запустить новую маркетинговую кампанию. К этому времени конкуренция на рынке готовых к употреблению чайных и фруктовых напитков обострилась до такой степени, что отвоевать потерянную долю рынка было уже практически невозможно.

В конце концов, в 1997 году Snapple перешла во владение Triarc. Эксперимент был завершен. Snapple сильно отличался от Gatorade, и за непонимание этого Quaker Oats заплатила несколько миллиардов долларов (15). Пытаясь переделать Snapple по образцу Gatorade, руководители Quaker делали ставку на собственное представление о том, как нужно продавать бутилированные безалкогольные напитки, и бездумно игнорировали уникальный опыт приобретенной компании, касавшийся отношений с потребителями, организации каналов распределения и продвижения продукта; по сути дела, Quaker добровольно отказалась от использования того, за что она заплатила немалые деньги. Часть этого невостребованного опыта воплотилась в лице Леонарда Марша, единственного из трех основателей Snapple, который не покинул компанию после ее перехода в собственность Quaker Oats. При этом, как говорит сам Марш, он «был исполнительным вице-президентом, который ничем не руководил» (16). Что еще можно добавить к этим словам?

Отвечайте не задумываясь: самая известная японская компания? Наверняка большинство из вас вспомнили про Sony. Авторитет и влиятельность Sony настолько огромны, что в Японии мало кто может составить ей в этом конкуренцию. Тем не менее даже великие не застрахованы от ошибок. Sony совершила такую ошибку, когда в 1989 году приобрела Columbia Pictures у ее тогдашнего владельца компании Coca-Cola.

Масару Ибука и Акио Морита основали Tokyo Tsushin Kogyo (Tokyo Telecommunications Engineering Company) в 1946 году. Согласно их замыслу, Tokyo Tsushin Kogyo предстояло стать «»умной» компанией, которая находит оригинальные решения, позволяющие создавать новые высокотехнологичные продукты» (17). К 1957 году компания успела подарить миру первый японский транзистор, магнитофонную кассету и карманный радиоприемник и поменять свое название на Sony (от латинского sonus - звук). В 1967 году Sony с CBS Records организовали совместное предприятие по выпуску и продаже звуковых записей. К 1975 году Sony выпустила на рынок домашний кассетный видеомагнитофон стандарта Betamax - событие, которое должно было ознаменовать новый этап в развитии компании.

Разработка видеоформата Betamax имела для Sony огромное значение. Теперь компания могла предложить потребителям новый, революционный продукт, который позволял им записывать и просматривать их любимые телевизионные передачи и кинофильмы в любое удобное для них время. Однако через два года стало ясно, что покупатели безоговорочно отдают предпочтение видеокассетному магнитофону стандарта VHS, который поставлял на прилавки магазинов главный конкурент Sony- компания Matsushita. Почему это произошло? Sony, придерживаясь сценария, которым всего несколько лет спустя воспользовалась и Apple, стремилась сохранить жесткий контроль над использованием формата Betamax и не так активно, как Matsushita, привлекала в свой лагерь другие занимающиеся электроникой компании. VHS получил более широкое распространение, и киностудии начали выпускать основную часть своих видеокассет именно в этом формате, низведя Betamax до положения неудачника, несмотря на то, что с технической точки зрения он имел ряд преимуществ над VHS. «Мы не приложили достаточно усилий, чтобы создать семью. Семью удалось создать другой стороне, которая пришла на рынок позже нас», - сказал позднее Морита, имея в виду тот факт, что Matsushita активно распространяла лицензии на использование своей технологии и объединила вокруг себя производителей электроники, что и позволило ей подорвать позиции Betamax.