Основная компетенция компании - товарные инновации - заложила основу для ее оглушительного успеха. Новаторский дух и умение быстро выводить новшества на рынок гарантировали R ubbermaid монополию по многим категориям продуктов, что позволяло ее товарам завоевывать прочные позиции прежде, чем конкуренты успевали хотя бы скопировать их дизайн. К концу 80-х Rubbermaid выпускала 365 наименований в год - рекорд, который свидетельствовал о хорошо отлаженном процессе разработки новых продуктов, позволявшем компании максимально сократить разрыв между моментом зарождения идеи и появлением на прилавке ее вещественного воплощения. Главные составляющие этого процесса - тесный контакт с потребителями, минимум рыночных испытаний и создание многофункциональных команд - обеспечивали убийственную комбинацию скорости и новаторства.

Многофункциональные команды, в состав которых входили специалисты по маркетингу, производству, НИОКР и финансам, накапливали опыт и добивались высокой скорости работы, специализируясь на конкретной товарной линии. Они черпали новые идеи, общаясь с покупателями и наблюдая за тем, как потребители используют те или иные предметы у себя дома и на.рабочих местах. Если ты производишь товары для сферы общественного питания, ты будешь неделями не вылезать из McDonald's, выясняя, в каких товарах нуждаются работники подобных заведений и каковы возможные способы применения этих предметов. Поскольку специалистов по НИОКР отличала близость к продукту и его потребителю, Rubbermaid считала, что может до минимума сократить процедуру тестирования, предшествующую выводу нового продукта на рынок. Это значительно сокращало путь нового товара к прилавку, а кроме того, уменьшало шансы конкурентов на выбрасывание на рынок товара-подражателя. Таким образом, акцент на скорости и инновационности обеспечивал Rubbermaid фактическую монополию на выпуск продуктов различных категорий, высокий коэффициент доходности и власть над предприятиями розничной торговли.

Однако постепенно девиз 80-х «покупай до упаду» стал терять популярность, и в 90-х на смену ему пришел лозунг «плати меньше - получай больше». Люди стремились сделать удачную покупку, и розничные торговцы в ответ стали прибегать к стратегиям типа «низкие цены каждый день». Rubbermaid - ее теперь возглавлял Вольфганг Шмитт, который принял бразды правления из рук легендарного Голта, удалившегося на покой в возрасте 65 лет, - продолжила делать то, что умела делать лучше всего, и даже получила в 1993 году от журнала Fortune почетное звание «достойной наибольшего восхищения американской компании» в значительной мере именно благодаря своей репутации новатора. Но одних товарных инноваций становилось уже недостаточно.

В 90-х годах на потребительском рынке широко распространилась тенденция к укрупнению, которая привела к увеличению влияния розничных торговцев и снижению роли производителя. Мощные розничные сети, такие как Wal-Mart (через которую продавалось 14 процентов общего числа выпускаемых Rubbermaid товаров), требовали - и получали - от производителей низкие цены, высокий уровень сервиса и поставки по принципу «точно вовремя». Одновременно многие из конкурентов Rubbermaid, готовых продавать товар по более выгодным ценам, делали решительные шаги, направленные на повышение качества своих продуктов, и сокращали время, необходимое для воспроизведения инновационных продуктов. Таким образом, для представителей торговли их товары становились реальной альтернативой продуктам Rubbermaid.

Как компания, получившая первое место в ежегодном списке «достойных наибольшего восхищения», всего три года спустя оказывается в том же списке на сотой позиции? В случае с Rubbermaid ответом будет слепота руководителя, который не разглядел явных признаков того, что в отрасли происходят серьезные изменения, и закостенелость организации, которая попала в плен своего прошлого и стала медлительной, невосприимчивой и инертной. Логика развития сюжета вполне очевидна. На протяжении многих лет основополагающим принципом деятельности компании на всех уровнях было удовлетворение потребностей клиентов путем создания новых и постоянного совершенствования уже имеющихся продуктов. Направлявшая все свои силы на развитие инновационных возможностей Rubbermaid десятилетиями жила в волшебном мире заоблачных цен, неопасных конкурентов и покладистых покупателей. И вот в один ужасный момент (а в действительности постепенные изменения происходили в течение доброго десятка лет) эта годами проверенная стратегия оказалась абсолютно неадекватной, потому что новые влиятельные потребители - розничные торговцы - потребовали от производителей более низких цен и качественного обслуживания, а полные сил конкуренты с готовностью выполнили все эти требования. То, что когда-то являлось залогом успеха, потеряло свое былое значение; правила игры изменились, и на первый план вышли те качества, которыми компания похвастаться не могла. Вот что пустило состав Rubbermaid поя откос: высокие цены в сочетании с невниманием к вопросам производства и сбыта.

Высокие цены. Продукция Rubbermaid, являвшейся лидером в своей отрасли, отличалась высокой себестоимостью производства. Стандартной практикой для компании стал перевод растущих издержек в повышение цен. Однако пришла пора, когда надежность и доступные цены стали для розничных торговцев более весомой добродетелью, чем инновационность продуктов.

К несчастью, Rubbermaid понадобилось слишком много времени для того, чтобы заметить происходящие на рынке изменения. Wal-Mart и другие крупные магазины, продающие товары по низким ценам, требовали от компании более выгодных предложений, но когда в 1995 году резко подорожали полимеры, Rubbermaid снова переложила рост своих издержек на плечи покупателей. В ответ торговцы предоставили лучшие места на своих полках конкурентам Rubbermaid и предупредили ее руководителей: «Если вы не измените свою ценовую политику, это приведет к гибели вашего бизнеса» (22). Не умея снизить издержки производства за счет внутренних ресурсов, Rubbermaid попыталась переложить ответственность на плечи своих поставщиков. Компания потребовала, чтобы они уменьшили свои цены, и это привело к потере части самых надежных и выгодных партнеров. Генеральный директор Шмитт, продолжавший твердо верить в незыблемость рыночных позиций компании, призывал менеджеров «сконцентрировать свои усилия на том, чтобы убедить потребителей в необходимости повышения цен. В прошлом нам всегда удавалось осуществлять подобные повышения» (23).

Пока компания боролась с этими противоречиями, конкуренты модернизировали производственные процессы и поддерживали свои цены на низком уровне. Так как попытки Rubbermaid принудить клиентов согласиться с высокими ценами провалились, ее прибыли начали неуклонно снижаться. Совершенно неслучайно представители розничной торговли обратили внимание на качество продукции конкурентов и расширили их присутствие на прилавках своих магазинов. В условиях сближения качества и потребительских характеристик товара основным методом соперничества стала ценовая конкуренция, а к этому Rubbermaid была совершенно не готова. Дни, когда можно было продать «корзину для белья за 7 долларов, если рядом на прилавке стояла почти такая же и в два раза дешевле», прошли (24).

Невнимание к вопросам производства и сбыта. Долгие годы Rubbermaid неуклонно наращивала число выпускаемых продуктов. За это время производственная и дистрибутивная системы компании превратились в сложную и запутанную головоломку. Складские помещения являли собой хаос «беспорядочно идущих во все стороны поточных линий и бесконечных перемещений поддонов и коробок» (25). Понятие «экономия на издержках» было практически незнакомо; даже такие вспомогательные функции, как закупка и начисление заработной платы, были децентрализованы; в каждом отдельном подразделении существовала собственная информационная система.