Общая закономерность (на начало 2023 г.) такова: у индийских компаний пока нет налаженной системы работы с персоналом. Присутствуют только отдельные ее элементы – тренинги по различным направлениям, командообразовательные мероприятия, но они в 99% случаев не базируются на оценке персонала, поиске зон для совершенствования и разработке индивидуальных планов развития. Обычно это разовые, а не программные мероприятия: их цель – или точечно устранить недостатки, или привить пару-тройку навыков командообразования, или просто добавить драйва в трудовую деятельность.

Такая ситуация – палка о двух концах. С одной стороны, вы столкнетесь с разношерстным уровнем подготовки сотрудников, явными пробелами в некоторых блоках бизнес-знаний (особенно в тайм-менеджменте, делегировании и т.п.), которые в России, например, более или менее изучаются в большинстве вузов и являются уже базовым уровнем знаний. С другой стороны, у вас есть шанс выстроить компанию с нуля в нужном вам русле: самим определить пробелы в знаниях и умениях у персонала, поставить цели по их устранению, выбрать программу обучения и решить, по каким параметрам вы будете оценивать эффективность этой программы и результативность работы ваших подчиненных. Это позволит заточить ваш индийский бизнес под себя.

Помимо этого, активность такого рода серьезно замотивирует персонал: при почти полном отсутствии корпоративного обучения в других компаниях ваши усилия в этой области дадут вам конкурентное преимущество и будут цениться индийскими сотрудниками. Иными словами, повышение качества персонала компании одновременно повысит его лояльность.

Мой совет: вкладывайтесь в базовые курсы – общего менеджмента, управления персоналом, обязательно тайм-менеджмента, делегирования и т.п. Качество преподавания в средних индийских вузах (а именно там учится большинство индийцев; престижный индийский вуз или образование за рубежом доступны далеко не каждому), как правило, невысокое. Поэтому вам надо выбрать хорошего провайдера (таковые есть на индийском рынке) и, проведя общий ликбез, создать для вашего менеджмента единый язык, транслировать в ходе обучения единые ценности, подходы и требования. Это основная задача по развитию персонала в большинстве индийских компаний. Без базовой подготовки вводить какие-то продвинутые техники преждевременно.

Ряд деталей, которые надо учитывать при реализации этого общего подхода:

● описанная ситуация главным образом применима к уровню специалистов и мидл-менеджмента;

● топы обычно хорошо образованны, так как закончили либо университеты за рубежом, либо ведущие индийские вузы;

● в Индии сейчас культ МВА сродни тому, что был в России в начале 2000-х: эту степень стараются получить большинство топов. Уровень этих программ вполне приемлемый и дает адекватные управленческие знания и умения;

● вводя процедуру оценки, не забывайте, что индийцы имеют созерцательный подход к жизни, ориентированы на сохранение гармонии как потребность высшего уровня. Поэтому меньше фокусируйтесь на оценке результата и больше – на оценке четкой реализации процесса. При этом даже процессные KPI не стоит увязывать с большими бонусами – максимум половина 13-й зарплаты.

В принципе, для индийского бизнеса не так уж и нужна всеобъемлющая рейтинговая система (можно ограничиться 13-й зарплатой для всех и выплачивать ее по упрощенным параметрам оценки) – она больше необходима для выделения «пула талантов» (talent pool) и последующей работы с ним. Вот эта тема действительно работает. Отберите отличившихся сотрудников в отдельную группу и предложите им более глубокое обучение (не только базовые тренинги, но и программы, развивающие креативность) – так вы получите те 20% людей, которые будут тянуть 80% бизнеса. Отдача от этих инвестиций возместит все ваши затраты на корпоративное развитие.

Пул талантливых работников будет и вашим кадровым резервом. Правда, массовой программы замещения должностей не получится из-за общего невысокого качества персонала. Да в этом и нет необходимости: приток людей с рынка для заполнения типовых вакансий и так высок, а топы и ведущие руководители среднего звена, как я говорил ранее, берут на себя бóльшую часть ответственности и владеют основными знаниями по всем, даже неглобальным рабочим вопросам. То есть при смене специалистов и руководителей среднего звена у вас всегда будет задел прочности: топ-менеджеры, контролирующие все процессы, без труда смогут ввести в курс дела новичков.

● Процессы, связанные с оценкой и развитием персонала, пока находятся в зачаточном состоянии в индийской бизнес-практике.

● Рынок еще не предъявляет требований к немедленному внедрению такого рода практик в деятельность компаний.

● Их привнесение, однако, будет полезным, но на базовом уровне, чтобы создать общее информационное поле для персонала (единое понимание задач, ценностей, методов и языка управления), а также снабдить всех сотрудников одинаковым минимумом знаний (прежде всего это касается специалистов и мидл-менеджмента).

● Уровень подготовки топов в целом адекватен мировым стандартам: почти все они стараются получить МВА, чему способствует здешний культ образования в области делового администрирования.

● Не пытайтесь делать общеразвивающие программы для всей компании: уровень развития большей части индийских рабочих на данный момент слишком низкий для таких подходов (так, одна автомобильная компания, планировавшая развивать производство в Индии, провела оценку знаний мужского населения в районе города Ченнаи: образованность 90% кандидатов оказалась на уровне ученика седьмого класса обычной российской школы).

● Делайте ставку на talent pool, кадровый резерв: именно эти люди будут развивать ваш бизнес. В эту группу должны делаться основные инвестиции, среди нее надо формировать лояльность. В отношении людей, входящих в пул талантов, можно применять практики оценки и частичного поощрения за результат.

Самые актуальные вопросы современных HR-исследований связаны с формированием корпоративной культуры компании, повышением лояльности персонала и его вовлеченности на базе концепции партнерства.

Тема действительно и важная, и нужная: от культурной надстройки бизнеса напрямую зависит эффективность персонала.

Но все-таки эти вопросы в большей степени снова касаются небольшой части мира. На Западе вы встретите множество разных бизнес-культур, между которыми можно выбирать при трудоустройстве.

Что касается Индии, да и Востока в целом, здесь ситуация намного более консервативная: национальные традиции значительно сильнее любых стандартов, внедряемых местными и уж тем более иностранными компаниями.

Некая квинтэссенция такого положения дел показана в фильме «Сбежавшая работа» (Outsourced, реж. Дж. Джефкоат, 2006). Это история о приключениях американца, направленного в Индию для организации кол-центра и пытающегося внедрить западные стандарты в индийский коллектив. Фильм один в один показывает ту практику, с которой пришлось столкнуться мне и моим коллегам из других иностранных компаний, открывавших офисы в Индии.

Примеров на этот счет масса, приведу лишь самые яркие моменты, которые вместе с фильмом дадут общее представление о том, как строить корпоративную культуру в индийских компаниях.

1. Индия – очень религиозная страна на всех уровнях социальной иерархии, образования и т.д. Поэтому рабочие столы ваших сотрудников будут всегда заставлены статуэтками индуистских богов. Даже не пытайтесь это регулировать: точно заслужите плохую репутацию, а помимо этого… Я уже говорил, что Индия – Богом любимая страна: религиозность индийцев создает как бы энергетический щит вокруг нации. И попытки вторгнуться в область священного в итоге ударят бумерангом по вам. Со мной такое случалось не раз: попытки вынести религиозную жизнь за стены компании проваливались, а вот что удавалось, так это нажить проблемы со здоровьем и разрушить душевный покой. Как будто сама духовно заряженная территория выдавливала в этот момент чужеродные нововведения и защищала своих детей. Поначалу я думал, что это происходит только со мной, но потом тем же опытом поделилась моя жена и многие друзья. Впрочем, если вы стопроцентный атеист, можете провести эксперимент.