В аптеке вы увидите такое количество людей за прилавком, что вам станет плохо: их будет больше, чем покупателей!

Интернет в мою квартиру проводила бригада из пяти человек: она приходила каждый день в течение недели, пока наконец не закончила дело с чувством глубокого удовлетворения. На мои вопросы: «Почему так долго? Почему так много людей? Вы интернет проводите или спутник в космос запускаете?» – они отвечали, что задача очень сложная и требует много специалистов. При этом было видно, что каждый из этих «специалистов» соображал меньше, чем один нормальный сервисный инженер, который бы мог выполнить эту операцию в течение половины дня. Сначала я просил завершить работу вовремя, затем пытался надавить, сказав, что буду выходить на начальство, и в конце концов уже начал угрожать, что запру их в квартире, пока они не завершат работу, – но все это обернулось лишь тем, что я портил себе нервы, а индийские подрядчики (причем недешевые) так и продолжали спокойно работать в своем темпе.

Интернет наконец провели, а нервов не убавилось: связь в Индии отвратительная, особенно поздними вечерами. Все четыре года я то умилялся этой ситуации, то зверел, то пытался дозвониться до сервисных специалистов, но те, разумеется, либо спали, либо ели.

С апофеозом такой организации труда вы столкнетесь в правительстве штата, когда принесете туда проект бизнеса на согласование. Проект внимательно проанализируют и, дойдя до графы «Численность», ответят, что дадут одобрение, но при условии, если вы увеличите количество работников, например, с трехсот до тысячи. На все ваши доводы, что столько людей не нужно и вы не найдете для них занятия, вам скажут, что в противном случае проект не состоится. Так в вашей компании появится в три раза больше людей, функции между которыми вы будете дробить, как только сможете, – и по итогу выйдет та же ситуация, что в индийской аптеке или аэропорту.

Причины намеренного раздувания численности персонала, как вы, думаю, уже поняли, опять же связаны с крайней многочисленностью населения. Можно спорить об эффективности этой политики, но с самой ситуацией придется смириться: такова реальность работы в Индии. Дробление функций приводит к тому, что индийские рабочие заточены выполнять простейшие операции, ни о каком универсализме не может идти и речи. Работа, с которой у нас управляется один человек, в Индии может распределяться между тремя-пятью людьми, причем они будут искренне убеждены, что выполнять их задачи в одиночку невозможно.

Такое дробление также снижает интеллектуальный потенциал сотрудников. Причем это часто касается не только рабочих, специалистов, административного персонала, но и мидл-менеджмента. В результате на плечи топ-руководителей ложится двойная, а то и тройная нагрузка, делегирование становится крайне затруднительным. Задача босса – очень четко объяснить, что надо делать, потом тщательно это проверить и нередко подчистить огрехи за подчиненными. Практика ситуационного руководства поэтому распространена очень слабо. Алгоритм управления в Индии для топ-менеджера по большей части простой: постановка задачи и детальное ее описание, тщательный контроль за процессом и таймингом и выполнение большей части работы самостоятельно. Таким образом, действует закон Парето: 20% персонала выполняют 80% работы.

Мне понадобилось время, чтобы привыкнуть к тому, что в индийских компаниях руководители высокого уровня, поставив задачу, нередко получают на выходе сырой, не всегда структурированный материал и уже сами приводят его в божеский вид. Подчиненные же, которые этот материал предоставили, не испытывают и тени сомнения в том, что выполнили свою задачу.

Еще два фактора закрепляют такое положение дел.

1. Индийцы никогда не делают работу, выходящую за рамки их должности. И это не сродни спору о функционале, включенном в должностную инструкцию, как происходит у нас. Истоки такого порядка – в восточной иерархичности и варно-кастовой системе. Как в фильме «Кин-дза-дза», здесь очень распространена «цветовая дифференциация штанов»: любой индиец оскорбится, если ему дадут задачу для нижестоящего уровня. То, что само собой разумеется на Западе, – допустим, взять трубку в приемной, если секретарь куда-то отлучился, – не работает в Индии. Не пройдет и просьба секретарю помыть чашки для кофе (отнести их в мойку она еще может, но мыть – это уже что-то из области фантастики). И даже сотрудники самого низкого ранга устанавливают в своих отношениях иерархию, кто кем управляет, так как это привычный для них формат общения.

2. Второй момент: априори для подчиненного босс всегда прав. То есть вариант, когда вы, сформулировав некую генеральную линию, ждете вариативности, анализа, критики либо когда даете набросок документа и рассчитываете, что его переработают, подчистят, – увы, тоже работает очень плохо. Поначалу, получая от секретаря просто отформатированные тексты, содержащие ошибки и непроверенные данные, я пытался понять причину такой невнимательности, и ответ всегда был фантастически прост: «Босс, вы не можете ошибаться, я все сделала, как вы просили». Конечно, у персонала выше по иерархии эта тенденция слабеет, но полностью не исчезает никогда. Вы можете кровью добиться того, чтобы подчиненные включали голову и дорабатывали идеи и документы, но делать это они будут дрожащей рукой. И знайте, что все равно вам придется брать на себя тщательную проверку того, что подготовили ваши сотрудники (даже если это финальные версии документов для внешнего потребления).

Исходя из этих особенностей и строится организационная структура в большинстве индийских компаний. (Выведем за скобки крупнейшие национальные корпорации: их специфика позволяет вводить проектное управление и создавать матричные структуры для сложных проектов. Впрочем, и там присутствует все, о чем я рассказал в этой главе.) Повторю главные закономерности.

● Структуры в индийских компаниях по большей части линейные. Понятно, что в крупных компаниях присутствует и дивизиональная структура, но, повторюсь, матричные схемы, проектные команды – это редкость.

● Имеет место четкое разделение функционала, более дробное, чем это принято в странах Запада и России.

● Смешивание функций не принято и крайне нежелательно.

● Будьте готовы к тому, что придется нанимать больше персонала, чем это необходимо, исходя из требований государства, и проявлять фантазию, чтобы обеспечить всех работой.

● В связи с этим общепринятые показатели, касающиеся численности, производительности труда в расчете на человека и т.п., в индийской практике не работают или должны быть пересмотрены.

● Максимальное количество прямых подчиненных не должно превышать пяти – семи человек, так как топам приходится не только четко, детально ставить задачи, но и брать большой объем работы на себя, тщательно проверяя подготовленные подчиненными материалы.

● Качество персонала резко снижается при переходе на более низкие уровни: чем ниже, тем хуже подготовлены люди. Как правило, большинство работников способны выполнять лишь очень узко определенные функции, то есть тенденций к универсализации не наблюдается. Поэтому основной труд ложится на плечи даже не мидл-, а топ-менеджмента.

В наши дни эти элементы HR-функционала становятся все более востребованы: развитие персонала не просто улучшает администрирование, но также влияет на конечный результат деятельности компании и помогает заключать выгодные бизнес-партнерства. Но это если мы говорим о Западном полушарии. В Индии, да и в большинстве других стран Азии (за исключением разве «азиатских тигров» и Японии), такого внимания к работе с персоналом пока не заметно.

Я наблюдал это лично, взаимодействуя с крупнейшими индийскими компаниями в нефтегазовой сфере и с представительствами западных корпораций в Индии. Помимо этого, дважды посетив HR-форумы общеиндийского уровня, я активно обсуждал эти вопросы с ведущими директорами по персоналу индийских компаний из разных отраслей.