Инкремент (приращение) продукта – ощутимый результат работы каждого спринта. Он представляет собой набор бизнес-функциональности, отдельных пользовательских историй и других результатов, которых команде удалось добиться в ходе спринта. Инкремент продукта должен быть потенциально готовым к поставке, то есть достаточно высококачественным для того, чтобы его можно было передать пользователям. Владелец продукта отвечает за принятие инкремента продукта после каждого спринта – в соответствии с согласованными критериями готовности и критериями приемки по каждому результату работы в спринте (функциональности, пользовательской истории, обособленной задачи). Без инкремента продукта его владелец и другие стейкхолдеры не в состоянии ни проинспектировать, ни адаптировать продукт.

Команда должна добиться, чтобы ее прогресс был всегда видимым. Для этого она может пользоваться различными инструментами. К этим инструментам относятся, например, диаграммы сгорания – то есть графики сделанной и оставшейся по релизу и спринту работы.

Разновидность бэклога продукта, который составляется под релиз конкретного продукта, так и называется – бэклог релиза. Хотя бэклог релиза можно составить и заранее, в ходе проекта владелец продукта имеет право убирать или менять требования, а также договариваться с командой о глубине охвата конкретных элементов в соответствии со своими взглядами на объем работы, время и затраты. Таким образом, в процессе реализации проекта бэклог релиза должен постоянно обновляться. В главе 2 будет рассказано подробнее о бэклогах продукта, а также о бэклогах релиза и диаграммах сгорания.

Диаграмма сгорания показывает, сколько работы остается в бэклоге релиза после окончания каждого спринта. Это дает владельцу продукта важную информацию для принятия обоснованных решений по объемам работы, времени и затратам. Из нижеприведенной диаграммы понятно, что объем работы, остающейся в конце каждого спринта, больше, чем планировалось.

Если в процессе конкретного спринта каждый член команды будет обновлять бэклог спринта, ежедневно указывая количество оставшихся часов работы по каждому заданию, то команда увидит, удастся ли ей «сжечь» эти часы до конца спринта. Следующая таблица показывает, что команда не справилась со всеми задачами, определенными в плане спринта: остается еще примерно 50 часов работы.

Диаграмма сгорания очень важна – ведь дата окончания спринта устанавливается раз и навсегда. Наряду с ежедневными скрам-митингами бэклог спринта и диаграмма сгорания наглядно показывают команде, когда она сбивается с ритма, и позволяют предметно обсудить, что можно предпринять для исправления ситуации. Диаграмма сгорания спринта «сжигает» часы работы по дням спринта, тогда как диаграмма сгорания релиза отражает выполнение единиц работы (часто оцениваемых в неких условных единицах) или количество спринтов, оставшихся до релиза. В главе 3 и 5 подробно рассказывается про бэклоги и диаграммы сгорания.

Скрам основан на «бережливой» концепции превращения идеи в функциональность продукта c максимально возможной эффективностью. Скрам-модель подразумевает выявление препятствий на пути к результатам. Законы скрама защищают команду от хаоса – так, чтобы к концу спринта она смогла выполнить свои обязательства перед клиентом.

Цикл жизни проекта, как правило, краток, а препятствия, которые необходимо выявлять, возникают постоянно, поэтому список проблем, требующих вмешательства скрам-мастера, может быть бесконечным. В ходе работы команда ежедневно, ежечасно сталкивается с самыми разными препятствиями и отвлекающими моментами. Владелец продукта и стейкхолдеры, подводя итоги спринта, внимательно исследуют продукт. Это часто приводит к изменениям в бэклоге продукта и, таким образом, в самом продукте. Ретроспектива спринта дает команде возможность сосредоточиться на совершенствовании процесса, чтобы в дальнейшем он протекал более гладко. Следует отметить, что скрам-модель содержит три встроенных механизма для выявления проблем. Как говорят в Техасе, если вы ищете приключений на свой зад, то обязательно их найдете. А скрам может выявить немало проблем.

Так что же нам, скрам-мастерам, делать со всеми этими трудностями? Нужно спросить себя: «Трудность, с которой мы столкнулись, настоящая проблема нашей организации или просто досадный сбой?» Рассмотрим пример настоящей проблемы – документ, который необходимо представить для утверждения в Управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов США (FDA). Скажем, в ходе ретроспективы команда указала, что эта проблема приводит к непроизводительным потерям, – но ведь ни один продукт не попадет на американский рынок без разрешения от FDA. Так что это и есть настоящая проблема, с которой придется тщательно работать.

Или, например, давайте представим себе, что на ретроспективе спринта сотрудник жалуется, что его часто отрывали от командной работы, заставляя переключаться на другой проект с другим менеджером. Это серьезная проблема? Вполне возможно. Но, возможно, и просто сбой. Почему? Скрам гласит: члены команды должны быть преданы общему делу и сосредоточены на выполнении обязательств перед командой. Когда разработчик вынужден отвлечься на другой проект, у него голова идет кругом от перегрузок, поскольку объем работы увеличивается. Вполне вероятно, что он не выполнит свои обязательства ни перед командой, ни по другому проекту. Пока элементы функциональности не готовы, невозможно провести их инспекцию и адаптацию, что сводит на нет все плюсы эмпирического контроля. Словом, это неприемлемый вариант, членов команды нельзя отрывать от текущей работы. В таких случаях скрам-мастер должен предупредить владельца продукта, что выполнение разработчиком своих обязательств находится под угрозой. Возможно, о проблеме придется довести до сведения руководства, чтобы такие просьбы больше не повторялись, – да и сами члены команды должны научиться отказывать. Впрочем, маловероятно, что описанная ситуация возникнет в самом начале работы.

Начиная (или даже продолжая) работать со скрамом, вы, скорее всего, едва ли получите в свое распоряжение идеальную команду, функционирующую в идеальных рабочих условиях. Поэтому я подготовила короткий список: что необходимо уяснить в первую очередь для успешного начала работы.

● В вашей команде все члены выделены для проекта на 100 %? Члены команды представляют собой кросс-функциональный набор навыков и способностей, которых в совокупности достаточно для поставки ценности конечному заказчику?

● Есть ли у вас владелец продукта? Если нет, можете ли вы подобрать кого-то на эту роль, чтобы команда как можно скорее начала работать над самыми важными элементами бэклога?

● Есть ли у владельца продукта свое видение, ведет ли он бэклог? (Подробнее см. главу 5.)

● Можете ли вы организовать не более чем 30-дневный (а еще лучше – более короткий) спринт?

● Можете ли вы привлечь к участию в обзоре спринта бизнес-стейкхолдеров? (Это отнюдь не обязательное требование, однако в этом случае повышается оперативность и прозрачность работы вашей команды.)

● Хватит ли вам смелости обсуждать проблемы по мере их появления?

● Можете ли вы помочь команде создать и вести бэклог спринта? (Подробнее см. главу 2.)