Разумеется, команды всегда ищут способы сделать планирование более быстрым и эффективным. Если команда действует последовательно, то можно заметить, что от спринта к спринту время, затрачиваемое на их планирование, сокращается.

Результат планирования спринта – бэклог спринта, который включает в себя конкретные требования по продукту для конкретного спринта, а также соответствующие задачи, поставленные командой во второй части планирования. Мы детально рассмотрим, как обеспечить эффективность планирования спринтов, в главе 3.

В ходе ежедневных скрам-совещаний (третьего события скрама) члены команды стараются сделать свой прогресс в работе видимым, чтобы проинспектировать его и адаптировать к своим целям. Это чем-то похоже на ежедневный мини-цикл Деминга («Планируй – пробуй – проверяй – корректируй»)! Совещание обычно проводится в одно и то же время и в одном и том же месте, о чем команда договаривается заранее. Даже если команда приложила все усилия для правильного планирования спринта, ситуация может измениться в мгновение ока. Том завершает свою работу с небольшим опозданием, Бет, наоборот, раньше, а Ашиш вообще застрял на половине. Во время 15-минутной встречи члены команды обсуждают, что им удалось сделать со времени предыдущего митинга, что они планируют сделать к завтрашнему, а также беседуют про препятствия, которые стоят перед ними. Роль скрам-мастера на таких совещаниях – содействовать обсуждению, не давать участникам «закопаться» в поиск решений для каждой проблемы и фиксировать все препятствия, с которыми, как полагают члены команды, они не могут справиться сами. Скрам-мастер должен попытаться устранить эти препятствия после совещания. Ежедневное скрам-собрание представляет собой текущую оценку и адаптацию сделанного. В совещании участвуют члены команды, владелец продукта и скрам-мастер. Присутствовать могут все желающие – но только в качестве наблюдателей.

Обзор спринта, четвертое событие скрам-метода, дает возможность всем стейкхолдерам высказать в обстановке сотрудничества свои соображения по поводу разрабатываемого продукта. Команда, владелец продукта, скрам-мастер и остальные желающие встречаются, чтобы обсудить элементы функциональности, прогресс работы и текущее состояние продукта, а также обменяться мнениями о том, какие элементы продукта необходимо изменить, и, возможно, сформулировать ряд новых идей, которые можно было бы включить в бэклог. Обычно на таких совещаниях скрам-мастер резюмирует ход спринта, упоминает о важнейших трудностях и проблемах, с которыми столкнулась команда, перечисляет решения, принятые «на ходу» при помощи владельца продукта, и т. д. И, разумеется, на итоговых совещаниях команда должна продемонстрировать, чего ей удалось добиться к окончанию спринта. Такое совещание должно продолжаться не более 4 часов (для 30-дневного спринта).

В ходе ретроспективы – финальной встречи в рамках спринта – члены команды обсуждают события спринта, отмечают, что помогло им в работе, а что – нет, и решают, что нужно поменять в ходе следующих спринтов. Скрам-мастер фиксирует вопросы, которые команда, по ее мнению, не может решить самостоятельно и которые, возможно, должны решаться в масштабе всей организации. В дальнейшем скрам-мастер должен будет сообщить команде о действиях, предпринятых по поводу возникших вопросов. Ретроспектива должна занимать не более 3 часов. Мы подробнее рассмотрим обзор и ретроспективу спринта в главе 5 «Конец? Как шаг за шагом улучшать продукт и процесс его разработки».

Последнее (и необязательное, факультативное) событие скрама – это планирование релиза продукта, в ходе которого скрам-команда планирует долгосрочные инициативы на основании множественных достижений нескольких спринтов. Владелец продукта и команда обсуждают пункты бэклога, зависимости между задачами, риски, план-график, производительность команды и другие вопросы, и, кроме того, согласовывают прогноз на предстоящие работы. Так как бэклог может быть безразмерным, планирование релиза помогает команде и владельцу продукта понять, каковы шансы выпустить продукт в срок. Можно даже вести сокращенную версию бэклога – так называемый бэклог релиза, ценный результат планирования релиза. Такое совещание тоже должно иметь фиксированную продолжительность, однако она разнится и зависит от масштаба программы, количества команд, их распределения по заданиям и от качества самого бэклога. Планирование релиза часто проводятся в самом начале проекта, а по ходу работы команды встречаются с владельцем продукта, чтобы вносить в план соответствующие коррективы в зависимости от полученного опыта. В то же время команды нередко откладывают планирование релиза до тех пор, пока не выполнят хотя бы несколько спринтов: накопленные знания и опыт придают уверенность и позволяют строить более долгосрочные планы релизов (подробно об этом см. главу 2 «Планирование релиза – настройка процесса разработки продукта»). Организация может выбрать любой вариант – в зависимости от ее потребностей.

Кен Швабер как-то сказал мне: «Я не понимаю, почему люди превращают планирование релиза в такое долгое и нудное мероприятие. На деле в нем нет ничего сложного». И после этого мы провели планирование релиза за 15 минут.

Набор артефактов скрама невелик: бэклог продукта, бэклог спринта и инкремент продукта после каждого спринта. Ниже мы рассмотрим и детально проанализируем эти артефакты.

Бэклог – это журнал пожеланий владельца продукта. Все, что владельцы (и другие стейкхолдеры) хотят увидеть в окончательном варианте продукта, заносится в этот список. Бэклог, как уже говорилось, может быть бесконечным: постоянно возникают новые идеи, как улучшить функциональность. Ведет бэклог владелец продукта, хотя доступ к нему должен быть и у членов команды, и у других стейкхолдеров, чтобы они могли предлагать новые элементы в список (задачи или требования).

Владелец продукта формулирует приоритеты, начиная с самых важных или самых полезных позиций. Имеется в виду, что верхняя часть списка представляет собой не просто 10 важнейших позиций, а скорее 10 наиболее приоритетных и срочных позиций. Именно так они и фигурируют в бэклоге продукта – одна за другой. Именно эти позиции – первые в очереди для реализации. Как только команды выбирает задачи, которые должны быть выполнены в рамках очередного спринта (или итерации), эти позиции и их очередности фиксируются. Впрочем, любые приоритеты и детали любого элемента бэклога, если он еще не взят в работу (в спринт), могут быть изменены. При помощи такого механизма команды могут сосредоточиться на задачах конкретного спринта, а владелец продукта сохраняет максимальную свободу действий, устанавливая объем работы на очередной спринт.

У владельцев продукта много способов для оценки и расстановки приоритетов по списку. Требования по продукту, содержащиеся в бэклоге, могут также сопровождаться дополнительными примечаниями: например, нужно увеличить узнаваемость бренда, поднять продажи, заинтересовать клиентов, готовых вложить не менее $10 000, и т. д. Такие дополнительные примечания уникальны для каждой компании и конкретного продукта – они помогают владельцу продукта поддерживать бэклог в порядке.

Бэклогом спринта обычно занимается сама команда: он отражает те задачи, которые команды обязалась выполнить в ходе планирования спринта, а также задачи, отложенные на будущее, и перспективные идеи. Члены команды ежедневно обновляют бэклог спринта, чтобы определить, сколько часов осталось у конкретного работника на выполнение стоящей перед ним задачи. Кроме того, члены команды могут снимать, добавлять и изменять задачи по ходу спринта.